FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO DE INICIATIVAS DE E-BUSINESS

Vivaldo José Breternitz

Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade Presbiteriana Mackenzie

Professor da mesma Universidade e consultor de empresas

vjbreternitz@mackenzie.com.br

RESUMO
A grande maioria das empresas vem se sentindo  compelida a adotar  iniciativas na área de e-Business, não só em função de movimentos efetuados por concorrentes ou parceiros de negócios,  mas também pela extensa cobertura dada ao mesmo pela mídia. Organizações de menor porte, que não dispõem de quadros técnicos especializados, têm dificuldades no tratamento do assunto, quer para planejamento, quer para simples monitoramento do mercado enquanto aguardam o momento adequado para tomarem suas iniciativas na área. Em função deste cenário pretende-se   discutir neste trabalho alguns fatores a serem considerados no planejamento das iniciativas de e-Business.

ABSTRACT   

The great majority of the companies comes itself being compelled to adopt initiatives in the e-Business area, not only in function of movements made by businesses contestants or partners, but also for the extensive covering given to it  by the media. Small organizations, that don't have specialized technical staff, have difficulties in the subject treatment, even for planning, or simple market monitoring  while they wait the   moment to take their initiatives in the area. In function of this scenery this paper intends to discuss some issues  to be considered in the e-Business initiatives planning.   

E-business ou "negócio eletrônico" pode ser entendido como o uso da Interrnet  por uma organização no sentido de alterar seus processos com o objetivo de aumentar o alcance e a riqueza das relações com clientes, empregados, fornecedores, parceiros e comunidade.

Embora seja um tanto quanto difícil precisar o que é e o que não é e-Business, observa-se que muitas empresas estão tomando iniciativas que poderiam ser classificadas como tal  em diversas áreas, dentre as quais destacaríamos:

-         Automação da força de vendas (sales force automation),  viabilizando a troca de informações por meios eletrônicos, otimizando e acelerando processos de forma a permitir  o aproveitamento de “janelas de mercado”, maior suporte ao pessoal de vendas que atua no campo e maior  integração entre unidades distantes.

-         Gerenciamento do conhecimento (knowledge management),  tudo aquilo que se refere ao gerenciamento de expertise, know-how, capital intelectual, etc., no âmbito de uma dada organização, procurando capturar e disponibilizar para reuso as habilidades, experiências e insights de seus membros, permitindo  o compartilhamento e a disseminação das informações que constituem o capital intelectual da organização (BRETERNITZ, 2001).     

-         E-collaboration, que é o trabalho conjunto no âmbito da organização utilizando uma intranet e  também com parceiros e fornecedores estratégicos através de uma extranet, de forma a possibilitar melhor planejamento e coordenação, tomada de decisão compartilhada, inovação nos processos e práticas do negócio etc.

-         E-services, ou fornecimento aos clientes de  suporte técnico e comercial além de aconselhamento online sobre produtos e serviços (pré-venda e pós-venda). Possibilita redução de custos e agilidade no suporte aos clientes, prática de cross-selling (venda cruzada) e fidelização dos clientes. A oferta de auto-serviço, ou auto-atendimento, beneficia o cliente que passa a ter maior controle sobre o processo, ampliando sua autonomia e poder de decisão, além de beneficiar a empresa proporcionando redução de custos operacionais, entre outras coisas por transferir ao cliente custos de entrada de dados, telecomunicações, etc; exemplo típico são as operações bancárias via Internet (netbaking).

-         Comércio Eletrônico (e-commerce): é a compra e venda de produtos e serviços pela Internet, podendo ser classificado como do tipo “Business to Business (B2B, negócios entre empresas), “Business to Consumer (B2C, compra pelo consumidor final) e outros. Sob esse título pode  ser enquadrado  também o   "e-procurement" que  trata dos processos completos de aquisição de bens e serviços pela empresa por meios eletrônicos.

-         Gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management), que é o controle   do fluxo de materiais, serviços e informações por toda cadeia de valor. Gera redução de custos, aumento de velocidade e transparência do processo e redução de estoques. Note-se que não são claras as fronteiras entre comércio eletrônico, e-services e  gerenciamento da cadeia de suprimentos, sendo essas iniciativas  aqui mencionadas separadamente para maior clareza.

-         e-CRM (Customer Relationship Management), ferramenta de gestão do relacionamento com os clientes. Possibilita estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informações coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente, ampliando a capacidade da empresa de entregar produtos e serviços com maior valor agregado (marketing 1 para 1). O intercâmbio entre cliente e empresa torna-se mutuamente benéfico, uma vez que os clientes oferecem informações em retribuição aos serviços personalizados que atendem às suas necessidades individuais.

-         EDI (Electronic Data Interchange), transferência de dados entre empresas através de redes públicas ou privadas. A adoção de padrões, em especial o chamado X12 da ANSI,  torna essa troca mais simples de ser implementada.  Um exemplo clássico de aplicação de EDI é aquele em que uma empresa ao invés de enviar seus pedidos a um fornecedor por meios convencionais, formata-os de acordo com um padrão como o X12 e o envia através de uma rede; o fornecedor, após receber os pedidos pode processa-los imediatamente e confirmar data de entrega, condições, etc., pelos mesmos canais, acelerando e barateando o processo como um todo.  

-         e-Community, a integração de funcionários, clientes,  parceiros e outros membros da comunidade em torno de temas de  interesse comum, através de chat, foruns e newsgroups.   

Como e-Business é cada vez mais frequentemente tema tratado pela mídia, muitas companhias sentem-se compelidas a adotar iniciativas na área. O golpe sofrido recentemente pelas empresas “pontocom” teve o efeito benéfico de fazer com que muitas empresas passassem a reavaliar suas prioridades, porém o fato é que a grande maioria delas  já percebem a necessidade de abordar o assunto.

De fato, e-Business vem de alguma forma mudando todas as indústrias, desde as ligadas à produção agropecuária,  geralmente consideradas de pouca sofisticação, até aquelas da área de alta tecnologia; assim, os dirigentes devem ao menos monitorar os impactos de e-Business em seu segmento e em sua empresa em particular, pois embora o ritmo das mudanças possa  variar, certamente elas ocorrerão. Como sempre acontece em situações de mudança  no ambiente tecnológico ou nas técnicas de gestão, aqueles que mudarem mais cedo correrão maiores riscos, porém poderão construir vantagens competitivas mais duradouras.  No outro extremo  estarão aqueles que não correrão riscos no sentido de investirem equivocadamente, mas que poderão perder parcela substantiva do mercado.

Neste cenário ainda persistem muitas dúvidas:

-         O que podemos fazer?

-         Dentre as coisas que  podemos fazer, quais devemos fazer?

-         Que benefícios obteremos e em quanto tempo?

-         Quais serão os impactos em nossa marca, canais de distribuição, força de vendas?

-         O que a concorrência está fazendo?

-         Podemos esperar?

-         Que ritmo devemos adotar?

-         Quanto precisamos e/ou podemos investir?  

Organizações de menor porte, que não dispõem de quadros técnicos especializados, têm dificuldades no tratamento do assunto. Com o objetivo de auxiliar na busca de repostas a estas e outras questões, pretendemos discutir aqui alguns fatores a serem considerados no planejamento das iniciativas de e-Business; utilizaremos neste trabalho a expressão “estratégia” principalmente no sentido apresentado por MINTZBERG (1994): “Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de certos problemas”.

Inicialmente é importante reconhecer, como se procurou mostrar acima, que e-Business é um conceito muito amplo, que afeta praticamente todas as áreas de uma organização. Partindo-se dessa premissa,  fica claro que o passo inicial é a concepção estratégica para a abordagem do assunto; é claro também que essa concepção deve ser alinhada com o planejamento estratégico global. Estratégia é uma palavra que provoca um certo desconforto em nosso ambiente empresarial: geralmente evoca visões de de um trabalho árduo, cujo produto tende a ser rapidamente relegado ao arquivo morto. Não é essa nossa proposta para e-Business: propomos uma abordagem prática, rápida, focada em resultados e na realidade do mundo dos negócios, baseada em passos bem definidos  e principalmente,     que possa ser redirecionada à medida em que o ambiente mude. 

Diz se  que “Business” vem antes de “e”. E-business tem como aspecto mais importante o negócio, o business: novos modelos de negócio, estratégias e táticas tornadas possíveis com o advento da Internet e das tecnologias a ela ligadas. Devemos pensar em e-Business suportando e atuando de forma alinhada à nossa estratégia de negócios. A decisão de tomar iniciativas na área deve ser tomada com o entendimento claro de seu impacto em todos os aspectos do negócio, em especial  nos processos, na administração de marcas etc. Dada essa premissa, fica claro que essas iniciativas devem ser coordenadas pelas áreas de negócios e não pela área de Tecnologia da Informação (TI)  ao contrário do  que geralmente acontece.

A área de TI normalmente assume a condução dos processos porque seus profissionais são treinados e habituados a coordenar projetos, ao contrário de boa parte dos profissionais de outras áreas que frequentemente limitam-se a   processar o expediente do dia-a-dia. É verdade que é fundamental a escolha das soluções tecnológicas adequadas para o sucesso de uma iniciativa de e-Business, mas também é fundamental que tecnologia e  processos estejam  alinhados. Nos anos 90 ficou clara a importância do  bom desenho de processos e do bom gerenciamento de mudanças para o sucesso dos projetos de implantação de soluções Enterprise Resource Planning (ERP) – o fato de serem os ERP por natureza sistemas integrados reforçou essa importância. Quando se fala em e-Business, com a integração indo além das fronteiras da organização e envolvendo clientes, fornecedores, parceiros de negócios, etc., esses fatores se tornam ainda mais importantes.

Há que se lembrar que além dos processos de venda, que geralmente são os primeiros a serem considerados quando se fala em e-Business, outros como política de preços, logistíca, etc.  devem ser revistos ou até mesmo criados, e são realmente mais importantes que a definição da tecnologia a ser adotada.

De qualquer forma, tecnologia é um aspecto extremamente importante. Uma estrutura sólida, que possa promover adequados tempos de resposta, facilidade de navegação, alta disponibilidade, etc.,  é condição sine qua non. Durante o processo de planejamento de e-Business, fatores como a situação dos atuais sistemas aplicativos, possíveis mudanças de cenário, segurança, suporte dos fornecedores, prazos, soluções adotadas por parceiros e concorrentes, compatibilidade com ferramentas e com sistemas já operando e outros devem ser cuidadosamente avaliados – a prática mostra que nessas ocasiões quase sempre se leva em consideração apenas preços e um ou outro aspecto, sendo as decisões tomadas em clima frequentemente apaixonado e de alta pressão.

Voltando ao planejamento: sempre que possível, deve-se considerar, ao menos num primeiro momento, iniciativas com um escopo bastante amplo. Analisar toda a cadeia de valor, as interações com  clientes e fornecedores, os processos de desenvolvimento, engenharia e produção, educação de funcionários e parceiros, aspectos legais e outros. Obviamente, nem todas as iniciativas de e-Business podem ou devem cobrir toda a organização, mas muitas vezes  restringe-se o escopo do projeto cedo demais, limitando-o a situações como “precisamos receber pedidos via Internet” ou  “devemos estar presentes na Web” – dedicar-se  um pouco mais de tempo a este assunto pode trazer resultados muito melhores, sem grandes investimentos adicionais. Benchmarking pode ser bastante útil neste momento, e não apenas restrito a casos clássicos de sucesso, como Bradesco, Amazon, Dell e outros – inúmeras pequenas organizações adotaram práticas extraordinariamente bem sucedidas. 

Um projeto não tem sucesso se as pessoas certas não estiverem envolvidas. Certas não apenas no sentido de motivadas e preparadas, mas também no sentido estarem envolvidas as pessoas que ocupam as posições certas, especialmente aquelas que de alguma forma representem as áreas que serão mais afetadas pela prática de e-Business. O nível de envolvimento pode variar, desde aqueles que estarão alocados quase que em tempo integral ao projeto até aqueles que poderão contribuir fornecendo informações acerca de seu trabalho e opiniões acerca do que mudar. Aqui  cabe uma ressalva: apesar de nossa posição quanto ao tipo de participação que deve ser reservado ao pessoal de TI, este deve estar envolvido em todas as fases do projeto, pela sua responsabilidade na fase de implementação; de pouco vale uma solução brilhantemente concebida mas mal implementada.

Com o   pessoal certo envolvido, certamente teremos nossa visão de e-Business ancorada na realidade do dia a dia da organização, bem como uma percepção sólida de seu grau de maturidade e capacidade para enfrentar os traumas decorrentes das mudanças estruturais e de processo que advirão. Além disso, aqueles que participarem mais intensamente certamente desenvolverão um sentido de “propriedade” em relação ao projeto, que deverá contribuir para seu sucesso.  Este envolvimento de pessoas deve, na medida do possível,  ir além das fronteiras da empresa: clientes e fornecedores podem dar significativa contribuição.

Nesse campo,  não deve ser esquecido aquele que é fator chave para o sucesso de grandes projetos, que afetam muitas áreas: o patrocínio do mais alto nível executivo da organização (VENKATRAMAN , 2000)

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E-Business é algo novo para a maioria das empresas. Para evitar erros que outros já cometeram e acelerar o desenvolvimento, quase sempre é oportuno o engajamento de empresas de consultoria, observados os cuidados de que devem ser cercados a contratação e o relacionamento com esse tipo de empresa. Já há consenso acerca de algumas coisas que não devem ser feitas em termos de e-Business, como por exemplo, a falta de sistemas de computação escaláveis, a “webificação” de velhas práticas de negócio, a criação de ilhas de e-Business (desenvolvimento de aplicações de forma descontinuada e não sinérgica), etc. (HARTMAN, 2001).

Além do anteriormente mencionado, a contribuição trazida pelas mesmas seria importante também no sentido de:

-         Permitir que o projeto seja desenvolvido dentro de uma forma metodologicamente correta, com menos improvisações;

-         Fornecer à direção da organização pareceres não influenciados por interesses pessoais ou políticos;

-         Incorporar experiência anterior não só em gerenciamento de projetos na área de e-Business, mas também em aspectos como  TI , reengenharia (e suas variações), comunicações, marketing, métricas, etc.

Educação é outro aspecto que não pode ser esquecido; frequentemente as organizações consideram-na apenas um custo mais. Quando se trata de e-Business, por se esperar participação intensa dos executivos e funcionários-chave no processo de planejamento, convém dar aos mesmos uma visão geral do tema antes do início desse processo, de forma que os mesmos passem a pensar no assunto antes do efetivo início dos trabalhos e não apenas quando forem chamados a contribuir. 

Informações  a respeito do andamento do projeto, em especial acerca acerca das diversas alternativas que estão sendo consideradas para deteminado ponto, do que já foi definido, dos próximos passos a serem dados, etc.,  devem fluir para o maior número possível de membros da organização. Isso nos garante feedback para correção de rumos, identificação de novas oportunidades ou ameaças, fixação do escopo do projeto, etc.

O processo deve gerar um plano de ação claro, objetivo, identificando premissas, projetos específicos, cronogramas e recursos necessários. Devem também constar do mesmo os aspectos referentes à integração de e-Business na estrutura e em outros processos da organização, bem como considerar os aspectos técnicos referentes a TI, que são de grande importância, como já se disse.  Se a integração não for tratada de maneira adequada, provavelmente não será possível atingir-se plenamente os objetivos desejados.

Quase sempre, haverá necessidade de  conexão de novos sistemas aplicativos com sistemas como os  ERP (Enterprise Resource Planning), em especial seus módulos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management),  CRM (Customer Relationship Management) e datawarehousing.  A escolha desses novos sistemas e a forma como essa conexão será efetuada são   pontos-chave para o sucesso das iniciativas de e-Business.

Planejamento estratégico não termina, é um processo. No ambiente empresarial altamente volátil em que vivemos, as iniciativas de e-Business, mesmo quando em plena operação, devem ser constantemente monitoradas e sofrer ajustes quando necessário. Nessa linha, devem ser considerados principalmente a estratégia global da organização,  cenário econômico,   ciclo de vida do produto, desejos dos clientes, iniciativas dos competidores, novidades na área tecnológica, alterações na legislação, etc.

Concluindo-se, podemos reiterar que investimento em planejamento, embora relativamente pequeno em termos de tempo e recursos,  aumenta as probabilidades de sucesso de uma iniciativa de e-Business. Muitas organizações, no afã de aproveitarem-se de janelas de mercado ou adotarem práticas de administração atualizadas, simplesmente  adquirem e colocam em operação  sistemas de computador que julgam ser o estado da arte em e-Business; este quase sempre é o caminho certo para o fracasso.    

BIBLIOGRAFIA

BRETERNITZ, Vivaldo José  Subsídios para um Processo de Gestão do Conhecimento. Revista Análise, Jundiaí, n.3, 2001.

HARTMAN, Amir; SIFONIS, John. Pronto para a Web, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning; Nova York:Free Press, 1994.

VENKATRAMAN, N.  Five Steps to a Dot-Com Strategy: How To Find Your Footing on the Web. Sloan Management Review, Cambridge, n.  3, 2000