ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA

•        ¿Cuáles son las diferencias esenciales entre los principios de la administración científica y los de los sistemas comunes de administración?

•        ¿Por qué se logran mejores resultados mediante la administración científica?

•        ¿Es el problema más importante conseguir un hombre de primer orden para que dirija la empresa? Y si se consigue, ¿ese hombre puede confiársele sin riesgo la elección del tipo de administración?

Las respuestas surgen de la proposición de reemplazar a la administración de iniciativa por la administración científica.

De esta forma se logra conocer cuanto se puede producir en condiciones normales, sin esfuerzos inútiles, con métodos adecuados y herramientas apropiadas.

Esto permitirá definir cuanto se debe producir en condiciones normales en vez de dejar que el obrero produzca lo que le parece o puede, con métodos inadecuados, movimientos y esfuerzos inútiles o innecesarios y herramientas inapropiadas.

Al conocerse los niveles de producción, actúan como "standards" y guían a toda la fábrica, y por lo tanto deben cumplirse y controlarse, a través del control de producción:

•        Se deben estudiar los métodos, movimientos, transportes internos, normas y elementos.

•        Se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos.

•        Se debe abonar un adicional, al sobrepasarse el standard: a mayor producción, mayor paga y mayor interés por producir más.

Taylor reemplazó el clásico capataz generalista, que sabía menos que el obrero especializado y no podía supervisarlo. Estas formas de supervisión funcional facilitaron la aplicación de sus propuestas de especialización y división de tareas, para lograr el nivel de eficiencia buscado.

La técnica se constituyó en uno de los esquemas básicos de estructuración y supervisión.

A nivel operativo las propuestas de Taylor fueron:

a)      Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos.

b)      Estudiar las tareas, descomponiéndolas en operaciones y relacionándolas con el herramental, maquinarias, etc.

c)      Cronometrar las operaciones y cada movimiento.

d)      Comparar cada proceso con el anterior y posterior, para así eliminar los movimientos inútiles y cambiar los movimientos lentos.

e)      Desarrollar una supervisión funcional.

f)        Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la óptima estandarización del herramental.

g)      Establecer incentivos.

h)      Aplicar el pago por pieza.

i)        Planificar las tareas.

Resultados obtenidos:

1)      Superación de una administración en la que se producía lo que se podía por una administración donde se planifica la producción.

2)      Efectivo aumento de la producción: del 40% al 300%.

3)      Aumentos de eficiencia, aún reduciendo la jornada de media a una hora.

4)      Aumentos de las remuneraciones.

5)      La supervisión funcional demostró superioridad sobre el sistema de capataces generales.

6)      Se dosificaron los descansos diarios y mensuales: esto incrementó la producción y la eficiencia.

7)      Mejoramiento en la calidad de los productos.

8)      Control de la producción, pagos a destajo, sistemas de incentivos, normas de control de calidad, supervisión funcional, capacitación del obrero, etc.

Análisis de las ideas de Gantt:

Contemporáneo de Taylor, fue un ferviente seguidor de sus teorías.

Sus principales aportes fueron la creación de sistemas de remuneración por incentivos y el desarrollo de gráficos para control y programación de la producción.

Análisis de las ideas de Frank y Lilian Gilbreth:

El matrimonio Gilbreth partió de los estudios y experimentos de Taylor y se especializó en el detalle de las técnicas de trabajo. Buscaban la " mejor manera y más humana de realizar una tarea".

Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos en que se descomponía una tarea.

Desarrollaron un método de trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la empresa y menos penosos para el obrero.

ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

Representante Henry Fayol

Biografía:

Henry Fayol nació en Constantinopla, Turquía, en 1841, en el seno de una familia francesa radicada circunstancialmente en el lugar.

Diplomado como ingeniero civil de minas, ingresó a trabajar en las minas de carbón de Commentry, donde permaneció hasta su retiro. Llegó a director general de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legión de Honor.

En el Congreso Internacional de Minas y Metalúrgica, realizado en 1900, presentó su teoría sobre "organización administrativa".

En 1918, publicó su libro Administración Industrial y general, previsión, organización, mando, coordinación y control, resultó tan exitoso que muy pronto fue traducido a varios idiomas. En ese año se retiró de la empresa, pero quedó vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925.

Analisis de las ideas de Fayol:

Fayol se propone la búsqueda de una administración integral aplicable a diferentes tipos de organizaciónes. Su concepto de autoridad lo concibe sobre bases formalistas/autoritaristas.

Otorga a la autoridad carácter divino: " Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer ".

Sus trabajos se desarrollan en la dimensión formal, pues tampoco considera las variables de la conducta.

El individuo es una constante: se le indica qué debe hacer y lo hace. Esta afirmación de Fayol nos muestra su concepción mecanicista.

Sus ideas sobre comunicación demuestran mayor interés por preservar la autoridad que por informar. Considera dos tipos de comunicaciones:

•        Descendentes: órdenes que los superiores transmiten a los subordinados.

•        Ascendentes: el subordinado recibe información para el control de lo oportunamente ordenado.

Como vínculo entre los miembros de la organización reconoce el "camino del puente", que sólo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el superior.

Popuestas Básicas

a) Concepción de la administración:

" Administrar es gobernar los negocios". Exige cinco tareas:

•        Prever: Planear las actividades en forma permanente.

•        Organizar: Dotar a la empresa de la estructura que las actividades que realiza exijan.

•        Dirigir: Se refiere a la conducción del personal y de la organización.

•        Coordinar: Unión de todas las actividades.

•        Controlar: Verificación y vigilancia de las operaciones.

b) Definición de las areas de operación:

* Funciones técnicas: producción

fabricación

transformación

del conjunto de procesos productivos.

* Funciones comerciales: compra

venta

cambio

del conjunto de transacciones.

* Funciones administrativas: previsión

organización

dirección

coordinación

control

de todas las actividades de la empresa.

* Funciones de contabilidad: balance

inventario

costos

* Función de seguridad: el estudio del personal y patrimonio de la empresa.

* Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero.

c) Principios de la administración:

•        División del trabajo

•        Autoridad y responsabilidad

•        Disciplina

•        Unidad de mando

•        Unidad de dirección

•        Subordinación del interés particular al general

•        Remuneración personal

•        Centralización

•        Jerarquía

•        Equidad

•        Estabilidad del personal

•        Iniciativa

•        Unión del personal

Los catorce principios mencionados significan, en forma sintética, lo siguiente:

División del trabajo:

Es el orden natural, y tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especialización en las funciones, con lo cual incrementa el rendimiento, se obtiene mayor producción y mejor nivel de calidad.

Autoridad y responsabilidad:

No puede existir la autoridad sin su correlativa responsabilidad, que debe ser equivalente a aquella.

Disciplina:

Es la obediencia al sistema existente. Está basada en las convenciones que la empresa establece y deben ser respetadas. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de la organización.

Unidad de mando:

Cada persona, para la ejecución de sus funciones, debe recibir órdenes de un jefe. La vulneración de este principio afecta al control y derrumba la estructura administrativa. La dualidad de mando no debe existir. Fayol se muestra inflexible, mientras que Taylor admite su flexibilidad.

Unidad de dirección:

Debe existir un solo programa para cada conjunto de actividades. Es necesaria para que exista una buena unidad de mando.

Subordinación del interés particular al general:

El interés de una persona no debe prevalecer sobre el de la empresa.

Remuneración del personal:

Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa la remuneración tanto para el personal como para la empresa. Incluye la participación del personal en los beneficios de la firma.

Centralización:

Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. Centralización y descentralización deben ser utilizadas según las circunstancias.

Jerarquías:

Pirámides constituídas por los jefes que van desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menor nivel. Es de utilización para las comunicaciones en forma descendente para el mando y ascendente para el control.

Orden:

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe existir un "orden material" y un "orden social".

Equidad:

Estabilidad, igualdad, entre todos los que participan de una organización.

Estabilidad del personal:

Cada empleado necesita un tiempo para adecuarse y conocer su tarea. Para formar jefes es vital darles estabilidad.

Iniciativa:

Posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar, dentro de los límites de la jerarqía, disciplina y orden.

Unión del personal:

Constituye una gran fuerza para la empresa. La armonía y la unión son las bases de una buena administración.

d) Desarrollo de un manual de procedimientos:

Comprende los siguientes pasos:

•        Estudio general del problema a resolver.

•        Establecer el plan de acción.

•        Establecer un cuadro de organización.

•        Definir el nivel de las comunicaciones.

•        Comités entre jefes.

•        Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando.

•        Establecer tiempos para cada tarea.

•        Asignar la responsabilidad de cada área a una persona y controlarla.

e) Desarrollo de un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada puesto:

Correlación entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que el puesto requiere. Fayol distinguió: capacidad física, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia. Luego, obtiene matices de análisis que define la valoración de cada puesto.

Diferencias y similitudes entre los enfoques de la escuela de administración científica y la de administración industrial y general. (TAYLOR Y FAYOL): Esquema comparativo.

Ideas de Mary Parker Follet (1868-1933):

Se dedicó al estudio de temas propios de la empresa con el objeto de poder enunciar ciertos principios para aplicar al conjunto de las organizaciones, principalmente al Estado.

Dice al respecto "La solución de los problemas del mundo debe constituírse finalmente a partir de pequeñas experiencias dondequiera que los hombres traten concientemente de resolver cuestiones de relación, y este intento se está realizando más profunda y deliberadamente en el ámbito de los negocios más que en ninguna otro parte...."

Follet estudió la empresa desde un punto de vista psicológico.

Sus principales aportes fueron:

•        Ley de Situación: Follet es consciente de que una empresa no puede ser administrada únicamente por persuasión. Para evitar ambos extremos (demasiadas órdenes o ninguna), propone despersonalizar el acto mismo de la orden reuniendo, por lo tanto, a todas las personas interesadas para estudiar la situación, descubrir su lógica y decidir según las necesidades reales: "nadie debería dar órdenes a otra persona, sino que las dos deberían ponerse de acuerdo para tomar las decisiones después de estudiar la situación. Las órdenes serán la consecuencia de los hechos de las órdenes."

•        Ilusión de la Autoridad Final: La autoridad no es delegada por la dirección superior, es inherente a cada tarea. El que ejecuta cada tarea tiene conocimientos y esperiencia lo que implica autoridad. La autoridad no es un producto terminado, sino un proceso.

•        Conflictos: Se producen por la vigencia de distintos puntos de vista. Son normales en todas las organizaciones. Las alternativas de solución de conflictos son: DOMINACIóN (Nunca hay un triunfo definitivo), COMPROMISO (Ambas partes ceden algo) e INTEGRACION (Ambas partes ganan. Aquí cambia el planteo de la situación que genera el conflicto. Requiere la presencia de un tercero que tenga la capacidad de mirar las cosas desde otro ángulo).

Para poder ser resueltos, los conflictos deben ser explicados: deben mostrarse las exigencias y los intereses de ambas partes y tratar de desentrañar las exigencias reales que pudieran estar enmascaradas o que fueron mal expuestas.

Follet se opuso a los clásicos e introdujo ideas revolucionarias para su época, tales como responsabilidad compartida, múltiple liderazgo, poder-con, en vez de poder-sobre, etc.

Quiso demostrar que un sistema democrático era el mejor sistema posible de administración y que podía haber concordancia entre la organización de la empresa y el sistema político de la sociedad donde prevalece la democracia.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Contexto:

Después de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios políticos, económicos y sociales que influyen en las organizaciones. Estas se transforman paulatinamente, desapareciendo algunas características clásicas y apareciendo otras que le dan una fisonomía y una problemática diferente.

Los cambios se basan en una mayor participación, a través del incremento de la actividad sindical. Se fortalecen las estructuras de agremiación de los trabajadores, que pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920 por un rol activo.

En Europa los sindicatos crecen en número y fuerza. Este fenómeno se observa también en Estados Unidos, en donde el mayor incremento se produce después de la crisis de 1930.

El cambio de mayor significación se da en la legislación laboral, pues a partir de 1920 las empresas comienzan a regular las relaciones laborales y a fijar límites de contratación. Los estados van conformando leyes que se van integrando en cuerpos orgánicos con caracteres perfectamente diferenciados. Desde el Tratado de Versalles se sucedieron diversas conferencias internacionales de legislación laboral: En Estados Unidos en 1919, Italia 1920 y Suiza (1921, 1923, 1924 y 1925). En ellas fueron tratándose e incorporándose a la legislación social aspectos sobre la jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc.

Simultáneamente se producen importantes desarrollos de la sociología y de la psicología. De lo expresado se deduce que el desarrollo de las ciencias sociales aportó un mayor nivel cognoscitivo sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió la elaboración de modelos más realistas e integrales, aplicables a organizaciones de distinto nivel.

Introducción:

Ubicamos a la escuela de relaciones humanas en la dimensión informal, fue su representante Elton Mayo y se sarrolló de 1925 a 1939.

El incremento del índice de productividad fue el factor preponderante para que las técnicas clásicas se difundierean velozmente y se constituyeran en un elemento de aplicación casi obligada por las exigencias de eficiencia, de todo el aspecto competitivo de la época.

La filosofía simplista de los clásicos en materia de relaciones con el contexto no podía prever de ninguna manera que en esas dos primeras décadas de este siglo existieran funciones latentes que iban a poner de manifiesto tremendas contradicciones económicas y sociales para las cuales no se contaba ni con modelos ni con métodos, que posibilitaran su explicación y conducción.

Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participación de sociólogos y psicólogos fueron:

•        Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen líder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un clima hóstil, con altos porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad. Todo esto, naturalmente, conspiraba contra la productividad, es decir, que se contaba con técnicas de eficiencia de Taylor pero no lograba eficiencia por razones y causas que se desconocían.

•        Existían técnicas de remuneraciones por pieza que permitían a los obreros ganar más trabajando más, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel de productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar más o como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la remuneración.

•        Existían casos donde los obreros producían más, no como respuesta a estímulos económicos, sino en base a razones de tipo humano, social, grupal, etc.

Concretando, entonces, durante la década de 1920, se produce un agotamiento de la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las áreas o zonas de conflictos dentro de las organizaciones. La cadena búsqueda de productividad-técnicas de eficiencia-incrementos económicos, había derivado en conflictos-falta de productividad-agotamiento de las técnicas clásicas y falsedad de su teoría de la motivación.

A continuación mencionaré algunas de las investigaciones que realizó Elton Mayo:

La investigación del cuarto de los relays

Elton Mayo seleccionó a dos operarias a quienes les solicitó que eligiesen a otras cuatro de manera que puedan formar un grupo de trabajo que exigía seis miembros.

De esta forma se posibilitó que los miembros eligieran a sus compañeras preferidas, armando un grupo con afinidad y vínculos afectivos. La tarea consistía en armar relays telefónicos, elementos complejos que estaban integrados por 40 sub-elementos que debían ensamblarse con precisión.

Este grupo fue observado durante cinco años, siendo durante ese período sometido a distintos cambios en variables ambientales y comportamentales, observándose atentamente las reacciones y compilándose los efectos que se iban produciendo.

J.A.C. Brown, refiriéndose a esta experiencia, reseña de esta manera los resultados de la investigación:

a)      En condiciones normales, con semanas de 48 hs., incluyendo los sábados y sin ratos de descanso, las mujeres produjeron 2.400 relays por semana cada una.

b)      Se las puso a trabajar 8 semanas a destajo y la producción se elevó.

c)      Se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos por la mañana y por la tarde, durante un período de 5 semanas, y la producción volvió a subir.

d)      Los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos, y la producción se elevó mucho más.

e)      Se introdujeron 6 pausas de 5 minutos y la producción disminuyó ligeramente, las muchachas se quejaron de que el ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas.

f)        Se volvió a las dos pausas de descanso, la primera acompañada de un refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compañía, y la producción subió.

g)      Se permitió a las mujeres salir a las 16:30 hs. en vez de las 17:00 hs. , y la producción se elevó nuevamente.

h)      Se les permitió salir a las 16:00 hs. y la producción no se alteró.

i)        Finalmente, se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las condiciones físicas de los comienzos del experimento: Trabajo los sábados, semanas de 48 hs. sin pausa de descanso ni trabajo a destajo, ni refrigerio gratuito. Esta situación se prolongó durante 12 semanas y la producción alcanzó el máximo nivel registrado, con un promedio de 3.000 relays por semana.

Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existían otros factores además de los económicos y de los ambientales, que influían en el comportamiento y motivaban a los operarios a cambiar su respuesta hacia el trabajo.

La participación surgía como una variable que había intervenido en cada una de las experiencias produciendo efectos importante. Cada vez que se permitía participar a las operarias, la producción aumentaba, llegando al absurdo de registrarse aumentos aún cuando se disminuyeron los descansos. Claro que también en este caso existía participación puesto que se atendió a las quejas que las operarias formularon porque los descansos les interrumpían el ritmo de trabajo.

Toda vez que no se permitió que participaran, la producción descendió, a pesar de que se les concedieran descansos más beneficiosos para ellas.

Otro de los factores fue que además de la participación fue el tipo de supervisión que según ellas había sido flexible y cordial, en vez de la clásica capataza autoritaria y rígida.

Como se aprecia, las dos variables que se extraen hasta aquí son:

•        la participación

•        la supervisión flexible

La investigación de la cámara de mica:

Aquí el foco de atención de la investigación fue concentrado sobre cinco obreros que cortaban hojas de mica.

Se sometió a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron en los aspectos generales, confirmar la tendencia de la información recogida en la investigación del cuarto de los relays.

La investigación del cuarto de alambres:

Esta investigación fue la última del programa trazado por E. Mayo. El grupo de trabajo era esta vez algo más grande, estaba formado por catorce operarios, a quienes estudió durante más de seis meses, pero en esta no se introdujeron variables, sino que solo se los observó.

Las conclusiones obtenidas fueron:

1)      Se desarrolló entre los catorce miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y definidas con fuerza.

2)      Existía en dicho grupo un líder al cual todos acataban.

3)      Todos los miembros participaban en la elaboración de las normas del grupo que luego acataban sin ninguna discución. El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas. Dentro de esas normas existían lineamientos muy similares a los de un código de ética.

•        "No debes trabajar demasiado, si lo haces serás un "rompemarcas".

•        "No debes decir a un supervisor nada que pueda ir en contra de un compañero, si lo haces serás un "soplón".

•        "No debes tratar de mantener distancia social o de ser entromedido si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal".

Otras de las informaciones que se obtuvieron de esta investigación fue el grado de importancia que los miembros le otorgaban a su participación dentro del grupo. En algunos casos la sola idea de ser expulsado del grupo, o de ser sancionados con la pena de " no hablarse durante 10 días" los aterraba.

Necesitaban formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por todos los miembros del mismo. Esto llevó a una conclusión importante el individuo necesita pertenecer a un grupo y que es natural que forme parte de uno durante su jornada laboral.

En concecuencia, parecería que el foco de atención en materia organizacional no deberá centrarse en el nivel individual como lo hicieron Taylor y sus compañeros de la Administración Científica, sino en grupo, dado que los individuos formaban parte de ellos, y abandonan sus fines personales para acatar las normas del grupo, a las cuales respetan y definen.

Con esta experiencia Mayo pone fin a sus investigaciones, las que serán publicadas por la Universidad de Harvard, y serán también recogidas por las obras que luego publica Mayo y Roethlisberger.

CONCLUSION

Si bien Taylor y Fayol instauraron las primeras bases para una mejor administración de las organizaciones, las mismas seguían una estructura rígida y autoritaria, hay que tener en cuenta el contexto histórico que influía notablemente al momento de esquematizar una estructura.

Ambos autores no consideraron a la persona dentro de un grupo, sino como un "individuo-máquina", quien debía obtener la mayor eficiencia para lograr una mayor productividad. Éste individuo se limitaba a acatar y ejecutar órdenes para realizar sus tareas de la mejor manera posible, logrando la mayor especialidad posible.

Pero esta "especialización" psicológicamente, no ayudaba al hombre, sino que "atrofiaba" su mente, asemejándolo a un animal. Mayo desarrolla éste punto que faltaba en las teorías de Taylor y Fayol, poniendo énfasis en la importancia que tenía la participación (al poder opinar el trabajador) y el tener una supervisión flexible (ya no tan autoritaria).

Otro factor de gran importancia es la posibilidad de descanso y la necesidad de pertenencia a un grupo dentro del ámbito laboral, donde el empleado pasa la mayor parte de su tiempo.

Ambas escuelas aportaron valiosos conceptos y esquemas de administración, unos técnico y otros humanos. Hoy en día, las organizaciones modernas utilizan ambos modelos conjuntamente para llevar a cabo su administración, para obtener la mayor cantidad de beneficio, con personal capacitado y lograr un buen nivel de relaciones interpersonales, como factor preponderante para poder trabajar a gusto, teniendo en cuenta que el contexto social y económico está áltamente golpeado por la reseción, como consecuencia de los altibajos que produce la globalización y la desocupación e inestabilidad laboral que ésta acarrea.

Si tuviera que plantear una forma "x" de organización para una empresa, las pautas que tendría en cuenta serían la utilización de tectología y técnicas de Taylor y Fayol, pero tomaría su idea de especialización del cargo "humanizándola", y ya pasando a las ideas de Mayo. Qué quiero decir con esto, la idea es que la organización perfeccione, mediante cursos de capacitación al empleado para obtener el mayor conocimiento de su trabajo adaptándolo a la tecnología, y así mantenerlo actualizado, evitando que el trabajador caiga en la monotonía y la rutina del trabajo. Claro es que ésto significa una buena inversión para la empresa pero que traerá resultados a corto plazo.

Seguramente no es lo único que beneficia el buen desarrollo del puesto, hay otros factores como por ejemplo: cortes para descansar y almorzar, beneficios sociales tales como una buena obra social, seguro de vida, sindicato, etc., también es importante un justo sueldo y pagado a término, supervisiones flexibles y la posibilidad de participar opinando sobre como realizar tareas y así aumentar el sentido de pertenencia al grupo del que forma parte, etc.

Creo que esto lograría buenos resultados para el buen desempeño del cargo y la empresa obtener buenos resultados.