CÓMO DIRIGIR

 

UNA PEQUEÑA

 

EMPRESA

 

Decálogo de la supervivencia y el éxito

 

 

 

 

 

 

 

 

PAUL RESNIK

Edit. McGraw-Hill de Management

 

 

 

 

 

CAPITULO I

FORTUNA Y RUINA DE LA PEQUEÑA EMPRESA

 

En este libro se discuten los requisitos básicos que intervienen en el éxito o la ruina del mundo de la pequeña empresa.

 

Una buena dirección es la causa del éxito de las pequeñas empresas

Una buena dirección es el factor que determina la supervivencia y el éxito. Una mala dirección es el factor que determina el fracaso – no lo determina el clima económico, la competencia, la inconstancia de los clientes o la mala suerte.

Una buena dirección – la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa – se fundamenta en la atención crítica del director – propietario hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y éxito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina.

Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una y otra vez con las  mismas piedras.

Una buena dirección comprende la suma de las actividades cotidianas del director – propietario, así como las actitudes, percepciones, pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada y orientada.

Las siguientes cuestiones se basan en lo que uno piensa y sabe:

·        Lo que considera importante para el éxito de la empresa

·        Cuán consciente sea de, y cuán preocupado esté por, las trampas

·        Cómo concibe su papel y responsabilidades específicas como director – propietario

·        Qué extensión del paisaje empresarial percibe y hasta qué punto capta o crea oportunidades para desarrollar o mejorar la empresa

·        Qué parte de su actividad es incontrolable y cuáles podrá dirigir

·        Dónde y cómo distribuir los recursos

 

Las 10 condiciones de “Fortuna o Ruina” para sobrevivir y tener éxito.

1.      Sea Objetivo: (Cap. II)

2.      Trabaje de forma sencilla y centrada: concentrar esfuerzos donde el impacto y las ganancias sean mayores (Cap. III)

3.      Proporcione productos y servicios excelentes y característicos que satisfagan las necesidades de grupos selectos de Clientes (Cap. IV)

4.      Establezca la forma de llegar hasta sus clientes y venderles sus productos y servicios (Cap. V)

5.      Organice, dirija y motive a un equipo vencedor para que haga todo lo que usted no puede hacer por sí sólo. (Cap. VI)

6.      Lleve los registros de contabilidad y los controles necesarios para entender y dirigir la empresa. Cap. (VII)

7.      No esté nunca sin efectivo. (Cap. VIII)

8.      Evite tropezar una y otra vez con las piedras de todo crecimiento rápido. (Cap. IX)

9.      Comprenda su empresa de cabo a rabo. (Cap. X)

10.  Planifique. (Cap. XI)

 

No existe la formula que garantice el éxito, lo que se tiene es la experiencia y las lecciones de los predecesores.

 

Una dirección eficaz empieza y debe empezar antes de la entrada al mercado

 

Las pequeñas empresas no son empresas grandes en miniatura, precisan una comprensión y técnicas especiales. Tienen recursos limitados, escaso margen de error, no puede comprar el éxito, y debe ocuparse de su eficacia interna.

 

El papel central de director – propietario: establecer el objetivo primordial, los valores y la identidad de la empresa. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribución de fondos en la empresa. Hay que aprovechar lo mínimo al máximo.

Solamente el director – propietario puede formar los productos y servicios que satisfagan a los clientes. También le corresponde las tareas diarias, contribuyendo en las áreas que más conozca, supervisar todas las actividades de la empresa y decidir qué cambios o mejoras han de ocurrir.

 

CAPITULO II

No caben las ilusiones:  La realidad de la pequeña empresa y cómo nos engañamos a nosotros mismos

 

Elementos del mundo de la pequeña empresa:

1.      Un director – propietario aporta a su empresa tantos puntos fuertes como puntos flacos relativos.

2.      Muchos empresarios llevan dentro sutiles tendencias que les conducen a la autodestrucción tan pronto como el negocio marcha.

3.      Los humanos somos muy proclives a engañarnos a nosotros mismos.

 

Todos los directores – propietarios tienen puntos flacos relativos, deben reconocer sus limitaciones y aplicar medidas correctivas.

Es normal engañarse a uno mismo, pero los hechos y requisitos de las operaciones de una pequeña empresa no admiten ser torcidos, negados o saltados sólo porque el director – propietario imponga sus propias percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios.

 

Limitaciones internas

 

Los típicos fundadores de empresas son intrépidos, optimistas, incluso misioneros. Tienden a centrarse en la oportunidad, no en el riesgo. Son más dados a la acción que a la reflexión y pueden cobijar tendencias egoístas contraproducentes. Algunas de estas manifestaciones son:

1.      Auto – alabanzas inconscientes: ven lo que quieren ver

2.      Desdén hacia las áreas de experiencia empresarial limitada: minimizan la importancia de las áreas en las que no tienen conocimiento y sobre lo que les queda por aprender.

3.      Rechazo del auxilio Le cuesta solicitar o recibir consejos o ayudas

4.      Resistencia a delegar trabajo: quieren controlar el negocio hasta el más mínimo detalle. Desconfían de las ideas ajenas

5.      Aversión  hacia los útiles de administración básicos y los procesos de dirección: como ser:

·        Evaluar el negocio analítica y creativamente

·        Diseñar controles empresariales básicos

·        Planificar para vender productos

·        Formar un equipo

·        Atender las necesidades de efectivo

·        Desarrollar planes de actuación específicos para alcanzar los objetivos prioritarios

6.      El aburrimiento que sobreviene cuando la empresa ya está en marcha: una vez creada la empresa, descuidan las tareas imprescindibles para el desarrollo del negocio.

 

Limitaciones funcionales

 

Se tiende a hacer lo que conocemos, nos gusta y nos hace sentirnos bien, en detrimento de otras necesidades vitales de la empresa.

Debe autoevaluarse sus puntos fuerte y flacos en las diferentes áreas funcionales básicas de la empresa. Contratando especialistas para aquellas áreas en las que se encuentre débil.

 

Objetividad desinteresada

 

El empresario exitoso es aquel que es realista y logra dejar de lado sus percepciones personales atendiendo al verdadero problema de la empresa. Un error no se convierte en una equivocación hasta que te niegas a corregirlo.

Un requisito previo para enfrentarse a los problemas es admitir que existen. La condición previa para aprovechar las oportunidades y mejorar la empresa es reconocer que la misma puede mejorar su rendimiento. Diferenciar entre lo que “ES” y lo que “PODRÍA SER”.

Líneas directrices para una objetividad desinteresada:

1.      Distancie su yo de la evaluación del rendimiento.

2.      Desconfíe de la satisfacción del mismo

3.      Preste atención al rendimiento incompleto: mirar también la mitad vacía de la botella.

4.      Corregir equivocaciones y aprender de ellas

5.      El descontento constructivo aumenta las ganancias

6.      Lo que desconoce también es importante

7.      Acceder a nuevos conocimientos y percepciones

8.      Escuchar atentamente ideas ajenas

9.      Llevar a cabo sus intuiciones persistentes

 

Algunas maneras de compensar cualquier limitación

·        Fortaleciendo sus propios conocimientos y su rendimiento

·        Busque las señales de peligro

·        Formar un equipo: no siempre un socio trae buenos resultados, es mucho más práctico contratar personal de primera línea, cuyos puntos fuertes sean dónde usted no domina demasiado.

·        Solicite ayuda de personas ajenas a la empresa: Mesas redondas empresariales, contactos informales con otros directores – propietarios, profesionales, consultores, amigos y clientes.

 

 

CAPITULO III

LA LEY DE SUTTON: LO SENCILLO ES LO EFICAZ

 

 

Vaya dónde está el dinero, lo sencillo es lo eficaz.

La eficacia en una empresa pequeña significa concentrar en un tiempo limitado, dinero y otros recursos donde la productividad y la rentabilidad sean mayores. Despilfarrar su activo, tiempo, visión y energía en metas y actividades secundarias o improductivas es disipar las ganancias de la empresa y su potencial éxito.

Dirigir una pequeña empresa es el arte de lo esencial, aprovechar al máximo lo mínimo.

Hay que tener en claro el fin, las prioridades y los objetivos.

Debe haber un solo fin y no perderlo nunca de vista. No existe una fórmula para el éxito, pero sí para el fracaso: Trata de complacer a todo el mundo.

La pequeña empresa necesita una identidad clara y un concepto organizativo dominante para separar los asuntos directivos vitales de los deseables. Tiene que traducir su visión y sus puntos fuertes en ventajas competitivas.

Tener en claro: ¿Qué negocio?, ¿Qué mercado?, ¿Qué producto?, ¿Dónde esta el dinero?, ¿Dónde colocar nuestro dinero?

Trate de diseñar un mapa del negocio y algunos valores o líneas directrices que le permitan estructurar la aparente complejidad y aleatoriedad del mundo de los negocios dentro de un sentido del propósito claro y sencillo. Solo entonces podrá desarrollar objetivos y estrategias empresariales concretos y centrarse en las consideraciones importantes:  la identidad concreta de los productos y mercados, las necesidades del personal, y las necesidades financieras y administrativas de la empresa. Sólo entonces podrá diseñar planes de negocios altamente prácticos y dirigidos a los resultados, para así llevar a cabo actividades diarias plenas de sentido y eficacia.

 

Prioridades y objetivos

 

Dirigir es elegir entre toda suerte de objetivos y actividades apetecibles o tentadores. Pero no hay pequeña empresa que pueda llevar con éxito más que unos pocos objetivos y actividades asociadas a un tiempo, y sumado a la limitación de los recursos, es imprescindible que se fijen prioridades.

Dirigir es tomar algunas decisiones difíciles y hacer renuncias dolorosas.

Cuando el director propietario pueda enumerar o, mejor aún, escribir objetivos realistas, específicos y posiblemente cuantificables, estos podrán ser traducidos a planes de actuación alcanzables.

Los directores – propietarios deben distanciarse lo suficiente de las tareas cotidianas del hogar y de las minicrisis con el fin de disfrutar de un tiempo discrecional para ocuparse de las necesidades de la empresa que realmente importan. Hacer las cosas de forma sencilla significa encontrar o crear tiempo para las cosas importantes.

Una búsqueda concentrada y activa de los problemas y soluciones y un punto de vista nuevo, que revele oportunidades realmente significativas, puede transformar materialmente el rendimiento el rendimiento de una empresa. Una reflexión de 2 horas sobre nuevas formas de reducir gastos en un 10 % a menudo generará 1 o 2 ideas prácticas que a nadie se le habían ocurrido antes. Estas ideas, a su vez, generarán beneficios suplementarios, con frecuencia importantes.

Diez horas a la semana o una por día será suficiente. La mejor manera de empezar es preguntarse:

·        ¿Cuáles son nuestras necesidades verdaderamente básicas, ahora y en los próximos meses?, ¿Cuáles son las tres “primeras cosas” que deberían hacerse primero?

·        ¿Cómo podemos llevarlas a cabo eficazmente el personal y yo?

·        ¿Cómo puedo organizar mi tiempo y mi trabajo para poder estar seguro de prestarles una atención directa a, y actuar con, los factores “donde está el dinero”?

 

Centrarse bien “lo primero es lo primero” no excluye atender la tienda ni mantenerse a flote durante las crisis diarias si algunos simples útiles de administración del tiempo son puestos en práctica.

1.      Concentre esfuerzo y tiempo en las necesidades y áreas críticas de la empresa.

2.      Delegue parte del trabajo.

3.      Aprenda procedimientos para ahorrar tiempo que reduzcan la carga de trabajo y evite matar el tiempo.

 

 

 

CAPITULO IV

CÓMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES

 

Una y otra vez pequeños empresarios capaces e inteligentes cometen 2 equivocaciones decisivas:

1.      Diseñan y evalúan sus bienes y servicios atendiendo a sus propios valores y necesidades, no a los de sus clientes.

2.      No aciertan a concentrar sus esfuerzos ni a especializarse en mercados estrechamente definidos con su correspondiente gama característica de bienes y servicios.

 

Las empresas nuevas necesitan nuevos clientes para empezar el negocio, precisan clientes satisfechos si quieren sobrevivir y prosperar.

Si la pequeña empresa espera crecer ha de concentrarse en grupos de clientes relativamente pequeños, y debe atraerse a esos clientes con bienes y servicios de algún modo especializados o distintivos que satisfagan sus necesidades particulares.

Piense en tres claves esenciales para vender los bienes y servicios de una pequeña empresa.

1.      Atienda las necesidades especiales y los intereses de grupos de clientes relativamente pequeños e identificables.

2.      Ofrezca bienes y servicios relativamente distintivos y fiables que cubran esas necesidades especiales.

3.      Proporcione un excelente servicio.

 

Un mal comienzo: Empresas impulsadas por productos

Muchos empresarios creen que si fabrican una ratonera mejor el mundo se presentará a su puerta para comprarla. Pero si dices que puedes fabricar una ratonera mejor, será mejor que te asegures que la gente la necesite, y que la puedas distribuir. Y será mejor que la idea que tienen los clientes de una ratonera mejor sea la misma que le tuya.

La mayoría desarrolla un producto y luego resuelve el problema de cómo venderlo, en lugar de averiguar qué quiere el mercado y diseñarlo.

Si los clientes no perciben el valor y la utilidad, entonces no existe ni el valor ni la utilidad en un sentido empresarial.

 

La pequeña empresa guiada por el mercado

Estas empresas siempre tienen en cuenta a los clientes, no los consideran sólo como una máquina de generar dinero sino que los considera como personas, con sentimientos, necesidades y esperanzas, problemas y preocupaciones, y necesitan tener una respuesta en el mercado.

El director propietario guiado en el mercado tiene identificado a sus clientes y a sus potenciales clientes y tiene elaborado un plan para llegar a ellos. A su vez se ocupa de que su personal se preocupe en igual medida.

 

 

 

 

¿Quiénes son los clientes?

Quienes son los clientes es una indicación  de cuáles podrían ser sus necesidades y de cómo satisfacerlas. Del mismo modo qué satisface a los clientes de un sector determinado ayuda a identificarlos mejor.

El perfil del cliente:

1.      ¿A qué clase social pertenecen?

2.      ¿En qué gastan su dinero? ; ¿investigan? ; ¿comparan?

3.      ¿Cuál es el sexo de las personas que más compran?

4.      ¿Su estado civil? ; ¿tienen hijos?

5.      ¿Cuales son sus niveles de educación?

6.      Edad promedio

7.      ¿Dónde viven?

8.      Estilos de vida: ocio, educación, deportes, etc.

 

Lo que quieren los clientes

Lo que los clientes quieren de una pequeña empresa se puede definir en 4 categorías:

1.      Bienes y servicios que funcionen.

2.      Bienes y servicios que los beneficien, que tengan algún valor tangible o intangible en sus vidas, a cambio de dinero o ahorros ganados con el sudor de sus frentes.

3.      Bienes y servicios que sean mejores que los de la competencia, diferentes, o que nadie más ofrezca.

4.      Servicio.

Es muy común que las empresas pasen por alto todos, o alguno de estos factores.

 

CÓMO APRENDER ACERCA DE SU MERCADO: LA REACCIÓN DEL CLIENTE

Lo mejor es pensar como el cliente. Escucharlos.

Las pequeñas empresas pueden prescindir  de los costosos estudios de marketing que pretenden suministrar hallazgos científicos, sólo deberán mantener los oídos bien abiertos, escuchando y observando a los clientes y empleados.

Los vendedores deben conocer el funcionamiento del producto, el porque de su éxito o fracaso.

 

Analice los hechos

Mire los datos de ventas y determine:

1.      Qué productos se están vendiendo y cuáles no

2.      Qué vendedores están vendiendo más de los que les corresponde, cuál es su mensaje, a qué juegan

3.      Qué territorios están más difíciles

4.      De dónde son los clientes

5.      Qué funciona mejor: las ventas directas, por correo o por teléfono

6.      Qué tan grande son los pedidos

7.      Se encargan en efectivo o con tarjeta

8.      Qué porcentaje de consultas terminan en ventas. Desarrolle estadísticas de las ventas perdidas.

9.      Está perdiendo clientes

CAPITULO V

COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS

 

Los productos no se venden a sí mismos. Las empresas deben llegar hasta los compradores potenciales. Deben hacer que sus productos y servicios sean accesibles. Además, han de enviar un mensaje muy persuasivo: que sus bienes y servicios beneficiaran a esos clientes.

Las pequeñas empresas pueden encontrar clientes y venderles sin planificar. Es mucho mejor partir de un plan; la formulación de los enfoques y acciones necesarios para lograr unos difíciles objetivos de ventas.

 

El plan de Mercado

El director propietario es el responsable del marketing y de las ventas de sus bienes y servicios. Un negocio sin el suficiente número de clientes deja de ser negocio.

Un plan de marketing es una declaración de supuestos sobre el entorno de mercado y los objetivos y acciones que se derivan de esos supuestos. Debe hacerlo por escrito.

La identidad y las exigencias de sus clientes potenciales constituyen el eje del plan de marketing y ventas. Todas las demás consideraciones dependen de un claro sentido de quiénes son sus clientes y de lo que debe venderles para que se queden satisfechos.

Elementos fundamentales de un plan de comercialización:

1.      El sentido de la finalidad de la empresa

2.      Un análisis del mercado

3.      La fijación de precios

4.      Los canales de venta

5.      La promoción de ventas

6.      Los objetivos de venta y planes de actuación