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Como Negociar

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    S ...

    DE ACUERDO!

    CMO NEGOCIAR SIN CEDER

    Roger Fisher,

    William Ury y

    Bruce Patton

    No negocie con base en las posiciones

    En cualquier negociacin lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones.

    La manera ms comn de negociar, consiste en tomar y despus abandonar una serie de posiciones.

    La toma de posiciones cumple algunas funciones tiles en una negociacin y finalmente puede producir los trminos de un acuerdo aceptable; pero estos objetivos pueden lograse de otras maneras. La negociacin segn posiciones no cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.

    La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos

    Cuanta mayor atencin se presta en las posiciones, menor atencin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace ms difcil. Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de las diferencias entre las posiciones finales, ms que una solucin cuidadosamente diseada para satisfacer los intereses legtimos de las partes.

    La discusin sobre posiciones es ineficiente

    La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan cualquier acuerdo.

    Mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no.

    El paso usual requiere tambin multitud de decisiones individuales, a medida que cada negociador decide que ofrecer, que rechazar y cunto conceder.

    Tcticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, as como el riesgo de que ste no se logre.

    La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin

    La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que cada parte se ve obligada ante la otra.

    Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava peor

    Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, ms grave sern los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones.

    En estos casos la negociacin basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia ms simblicos que de fondo.

    Ser amable no es la solucin

    En un juego de negociacin suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.

    En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociacin. El proceso tiende a ser eficiente, por lo menos en cuanto a producir resultados rpidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser prudente y concluir en un acuerdo desequilibrado.

    Usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en posiciones hace vulnerable a quin se enfrente a alguien que juegue la versin dura.

    Existe una alternativa

    La mejor alternativa entre la versin suave y la dura de la negociacin basada en posiciones sera: cambiar el juego. Este mtodo denominado negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos, puede resumirse en cuatro puntos bsicos:

    1.      Las personas: separe a las personas de problema

    2.      Los intereses: concntrese en los intereses, no en las posiciones

    3.      Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar

    4.      Criterios: insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo

    Separe las personas del problema

    Se sabe que es difcil enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales.

    Antes que todo, los negociadores son personas

    Algo fundamental que en las negociaciones se olvidan con facilidad es que uno no est tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores profundos, puntos de vista y son impredecibles. Este aspecto humano de las negociaciones puede ser de una gran ayuda o tambin ser desastroso.

    El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su preocupacin por lo que los dems piensan de ellas, puede con frecuencia hacerlas ms sensibles a los intereses del otro negociador.

    Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un crculo vicioso; la exploracin racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociacin fracasa. El apuntarse victorias y repartirse acusaciones se convierten en los objetivos del juego, en detrimento de los intereses sustanciales de ambas partes. No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociacin.

    Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin

    Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Adems a un negociador tambin le interesa su relacin con la otra parte.

    La mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones.

    Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personas

    Hay que fundamentar la relacin en percepciones precisas, en una comunicacin clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas directamente.

    Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin.

    Percepcin

    La comprensin sobre como piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema.

    El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento ms para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta. Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solucin del problema.

    Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin y lo que abre el camino hacia una solucin.

    Pngase en el lugar del otro

    La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se site. Las personas tienden a ver lo que desean ver.

    Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidad de apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si uno quiere tener influencia, es necesario comprender con empata el poder de su punto de vista. No es suficiente estudiarlos como si fueran escarabajos bajo un microscopio; es necesario saber como se sienten. Para lograr esto, uno debe estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de vista. Comprender su punto de vista no es un costo sino un beneficio que le permite reducir el rea de conflicto y tambin defender los propios intereses con mayor seguridad.

    No deduzca sus intenciones con base en sus temores

    Con frecuencia una sospecha se deriva naturalmente de nuestras percepciones. Es fcil adquirir el hbito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Adems, es lo ms seguro, le demuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.

    No los culpe por su problema

    Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al otro es fcil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa. Pero aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se pondr a la defensiva y se resistir ante lo que uno dice. Dejar de escuchar, o lo atacar.

    Cuando est hablando sobre el problema, hay que separar los sntomas y la persona con quien se est hablando.

    Comente las mutuas percepciones

    Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explcitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensin que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa.

    Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones

    Quiz la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.

    Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso

    Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. An sin los trminos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusin del proceso. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se siente dueas de las ideas.

    Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente. Debe pedirle su parecer. Darle crdito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo comprometer a defender sus ideas.

    Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores

    Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin que asume en una negociacin o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.

    El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un concepto sobre la decisin de la corte, estn quedando bien, no solamente l y el sistema judicial, sino tambin las partes.

    Quedar bien implica la conciliacin de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores.

    Emocin

    En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Con frecuencia inician una negociacin sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintindose amenazadas. Las emociones de una parte generarn emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociacin se estanque o se rompa rpidamente.

    Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas

    Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica decir, sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetar. Hacer explcitas sus emociones y las de otros, no solamente resalta la seriedad del problema, sino tambin har que las negociaciones sean menos reactivas y ms proactivas.

    Permita que la otra parte se desahogue

    Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustracin y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que se desahoguen. Pueden obtener un gran alivio psicolgico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas.

    Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polmicos o de abandonar la reunin, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles que le expresen sus quejas. Quizs la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que contine hasta terminar.

    No reaccione ante un estallido emocional

    El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reaccin desmedida, es decir a una turbacin del nimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una ria violenta.

    Comunicacin

    Sin comunicacin no hay negociacin. sta ltima es un proceso de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil ni an entre personas que tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes.

    En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigindose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atencin a lo que usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin de uno al otro puede parecer como el envo de seales de humo cuando hay mucho viento.

    Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

    Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que estn diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha odo.

    Hable sobre usted mismo, no sobre ellos

    En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto que tubo en usted que en trmi8nos de lo que ellos hicieron.

    Hable con un propsito

    A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin, sino a que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones errneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones una declaracin completa de lo muy flexible que es usted podr hacer que un acuerdo sea ms difcil y no sea fcil de lograr. Antes de decir algo significativo est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est seguro del objetivo que se lograr con esa informacin.

    Es mejor prevenir

    El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que el problema se presente. Esto implica crear una relacin personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociacin.

    Establezca una relacin de trabajo

    Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse en una negociacin difcil. Es ms fcil aliviar la tensin con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratar de conocer a los otros y de averiguar que les gusta y que les disgusta.

    Enfrntese con el problema, no con las personas

    Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema. En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal. Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

    La separacin de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez y que luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema segn sus mritos.

    Concntrese en los intereses, no en las posiciones

    Los intereses definen el problema

    El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.

    La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, adems de los que puedan oponerse.

    Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos

    Tenemos la inclinacin a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses tambin se oponen. Sin embargo, en muchas negociaciones, un anlisis detallado de los intereses subyacentes mostrar la existencia de ms intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos.

    Cmo se identifican los intereses?

    La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes est clara. Cmo hacerlo es menos claro.

    Los intereses subyacentes pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez, inconsistentes.

    Pregunte: por qu?

    Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregntese: por qu?.

    Pregunte: por qu no? Piense sobre la opcin del otro

    Una de las maneras ms tiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisin bsica que la otra parte probablemente cree que usted le est pidiendo, y despus preguntarse por qu no la han tomado. Cules son los intereses que les impide hacerlo?

    Dese cuenta que cada parte tiene intereses mltiples

    En casi toda negociacin cada parte tiene muchos intereses, no solamente uno.

    Uno de los errores comunes en el diagnstico de una situacin de negociacin es suponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.

    Pensar en la negociacin como algo entre dos personas, dos partes, puede ayudar pero no debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes y otras influencias.

    Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas

    Las necesidades humanas bsicas incluyen: seguridad, bienestar econmico, un sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.

    Por fundamentales que sean, es fcil pasar por alto las necesidades humanas bsicas. En muchas negociaciones se tiende a pensar que el nico inters es el dinero.

    Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra est amenazando la satisfaccin de sus necesidades humanas bsicas.

    La discusin sobre los intereses

    Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se estn concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estn escuchando el uno al otro.

    Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explquela claramente cules son.

    Haga que sus intereses sean vivos

    Una sugerencia es que sea especfico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad, sino que producen impacto.

    Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o legtimos, usted puede presentar con gran nfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones.

    Exprese el problema antes que su respuesta

    Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o propuestas. Entonces escucharn con cuidado, aunque solo sea por saber que es lo que usted pretende.

    Sea concreto pero flexible

    En una negociacin es necesario saber para donde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.

    Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregntese: si maana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, sobre qu es lo que quiero que estemos de acuerdo?. Para mantener la flexibilidad, trate cada opcin que formule como simplemente ilustrativa. Piense en trminos de ms de una opcin que pueda satisfacer sus intereses.

    Sea duro con el problema y suave con las personas

    Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quiz lo mejor sea comprometerse con su posicin pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aqu es donde debe emplear su energa agresiva en una negociacin.

    Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las mximas ventajas con un costo mnimo para la otra parte, se logran defendiendo enrgicamente sus propios intereses.

    Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema, es probable que se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar a las personas del problema.

    Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema.

    La combinacin de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos por s solo tiende a ser insuficiente. Para tener xito en una negociacin se necesita ser a la vez firme y abierto.

    Invente opciones de mutuo beneficio

    En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de gran nmero de opciones:

         Juicios prematuros

         La bsqueda de una sola respuesta

         El supuesto de que el pastel es de tamao fijo

         La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos

    Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas

    Remedio

    Para inventar opciones creativas se necesita:

         Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas

         Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta

         Buscar beneficios mutuos

         Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin

    Insista en que los criterios sean objetivos

    Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio de la posicin segn posiciones, es decir hablando sobre lo que estn o no estn dispuestos a aceptar.

    Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solucin es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos.

    La necesidad de usar criterios objetivos

    Lo ms indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Hay que concentrarse en los mritos del problema, no en el temple de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.

    La negociacin con criterios objetivos

    Se deber recordar tres elementos bsicos:

         Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos

         Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos

         Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los principios.

    En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero tambin con flexibilidad.

    Qu pasa si ellos son ms poderosos? (Encuentre su M.A.A.N.: mejor alternativa a un acuerdo negociado)

    No hay ningn mtodo que pueda garantizar el xito si la otra parte tiene todas las ventajas.

    En toda negociacin existen ciertas realidades que son difciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo que cualquier mtodo de negociacin puede lograr es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar y segundo, ayudarle a utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.

    Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor ser su poder

    El poder relativo de negociacin de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

    Lo que se aplica a la negociacin entre individuos, tambin se aplica a las negociaciones entre organizaciones.

    Encuentre su M.A.A.N.

    Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se necesitan tres operaciones distintas:

         Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo

         Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas

         Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas

    Qu pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el jujitsu de la negociacin)

    Si la otra parte anuncia que asumir una posicin firme, usted puede sentir la tentacin de criticarla y rechazarla. Si ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentacin de defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentacin de contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.

    No ataque su posicin, mire detrs de ella

    Cuando la otra parte afirma su posicin ni la acepte ni la rechace. Trtela como si fuera una de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en las maneras de mejorarla.

    Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema

    Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentacin de defenderse y de atacarlos. Ms bien, deje que ellos se desahoguen. Escchelos, mustreles que entienden lo que estn diciendo y cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema.

    Pregunte y haga una pausa

    Aquellos que practican el jujitsu de la negociacin utilizan dos armas claves. La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.

    El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresin de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situacin siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algn comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociacin se pueden lograr guardando silencio.

    QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?

    La negociacin basada en principios est muy bien, pero qu pasa si el otro negociador lo engaa o trata de cogerlo desprevenido?

    O si aumenta sus exigencias en el momento en que estn a punto de llegar a un acuerdo?

    Existen muchas tcticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted. Todo el mundo conoce algunos. Van desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tctita de presin. Estas tcticas pueden llamarse negociaciones sucias.

    Si se dan cuenta de que se est usando contra ellos una de las tcticas del juego sucio de la negociacin, la mayora de las personas reacciona de una de las dos maneras. La primera es tolerarlo. La segunda manera ms comn de corresponder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, usted tambin engaa. Si lo amenazan, usted amenaza.

    COMO SE NEGOCIA ACERCA DE LAS REGLAS DEL JUEGO?

    Hay tres pasos: reconozca la tctica, exprese el problema explcitamente, y ponga en duda la letigimidad y utilidad de la tctica.

    Para poder remediar algo, es necesario saber qu est sucediendo. Aprenda a reconocer los trucos que indican engao, los que pretenden hacerlo sentir incmodo, y los que atrincheran la otra parte en su posicin. El simple reconocimiento de una tctica puede neutralizarla. Darse cuenta, de que la otra parte la est atacando personalmente para ofuscar su criterio, puede frustrar su intento.

    Una vez reconocida la tctica, hgala explcita, hacer explcita la tctita no solamente la hace menos efectiva, sino que tambin puede conducir a que la otra parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva completamente negativo.

    El propsito ms importante de hacer explcita la tctica es darle a usted la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso.

    Separe la persona y el problema.

    No ataque personalmente a las personas por utilizar una tctica que usted considera ilegtima. Ponga en tela de juicio la tctica, no la integridad personal de las personas. En lugar de decir, ustedes me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol, ataque el problema: la luz del sol me da en los ojos y me distrae.

    Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

    Desea protegerse contra las crticas? O quiere protegerse de la tentacin de cambiar su posicin?

    Invente opciones de mutuo beneficio.

    Ensaye el principio de la reciprocidad. Exprese el principio que inspira cada tctica como una propuesta para las reglas del juego.

    Como ltimo recurso, acuda a su MAAN (su mejor alternativa para negociar un acuerdo) y retrese. Tengo la impresin de que usted no est interesado en negociar de una manera que ambos creamos puede producir resultados. Aqu tiene mi telfono. Si me equivoco, estoy dispuesto a continuar cuando usted quiera.

    Algunas tcticas engaosas comunes

    Las tcticas engaosas pueden dividirse en tres categorias: engao deliberado, guerra psicolgica, y presiones.

    Engao deliberado

    Distorsin acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.

    Informacin falsa.

    La informacin ms antigua de jugar sucio en la negociacin es hacer afirmaciones falsas. El peligro de dejarse engaar por las falsas afirmaciones es grande. qu puede hacer?

    Separe las personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confe. Debe hacerse independientemente de la confianza.

    Autoridad ambigua.

    La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen. Despus que lo han presionado tanto como pueden, y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme, anuncian que deben someterlo a la aprobacin de otra persona.

    Antes de empezar un intercambio , averigue cul es el grado de autoridad de la otra parte . Es legtimo preguntar : Que autoridad tiene usted para negociar ? Si la respuesta es ambigua , usted puede decir que desea hablar con alguien que realmente tenga autoridad.

    Intenciones dudosas.

    Cuando el problema es la ambiguedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.

    Haga que el problema sea explcito y utilice sus promesas para obtener una garanta.

    Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira.

    Una mentira o engao respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinin. La negociacin de buena fe no requiere una revelacin total.

    Guerra psicolgica.

    Estas tcticas estn destinadas a hacerlo sentir incmodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible.

    Situaciones tensas.

    Usted debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la reunin se hace en su oficina, en una de ellos, o en un territorio neutral. Aunque por lo general se piensa lo contrario, a veces tiene ventaja aceptar que una reunin se realice en el territorio de la otra parte. Si usted encuentra que el territorio lo perjudica, no vacile en decirlo. Usted puede sugerir que se cambien las sillas, que se haga un receso, o que se contine en otro lugar o a otra hora. En cada caso, usted tiene que identificar el problema, discutirlo con la otra parte, y negociar mejores circunstancias de ambiente fsico en forma objetiva, y con arreglo a principios.

    Ataques personales.

    Puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre su apariencia preguntandole si estuvo toda la noche despierto o si las cosas van mal en la oficina. En cada caso, el reconocimiento de la tctica contribuir a anular su efecto.

    El juego del bueno y el malo.

    Una forma de presin psicolgica es el juego del bueno y el malo. Esta tcnica aparece en su forma ms evidente en viejas pelculas policiales. El primer polica amenaza al sospechoso con juicios por numerosos crmenes, lo hace sentar bajo una luz brillante, lo vapulea, y por ultimo decide descansar, y se va. Entonces el bueno apaga la luz, le ofrece un cigarrillo al sospechoso, y ofrece disculpas por el comportamiento del primer polica. Dice que a l personalmente le gustara controlar al tipo brusco, pero que le ser imposible, al menos que el sospechoso colabore. Resultado el sospechoso colabora.

    De manera similar, durante una negociacin, dos personas de la misma parte empiezan una pelea.

    Una de ellas adopta una posicin dura. Estos libros valen $8000 y no aceptar ni un centavo menos. Su socio se va apenado e incmodo. Por ltimo interviene. Dirigindose a la otra parte, dice en forma conciliadora: Podra pagar $7600. La concesin no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulacin psicolgica. Si usted la reconoce, no se dejar engaar.

    Amenazas.

    Parece fcil amenazar, mucho ms fcil que hacer una propuesta. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presin logra lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas, no necesitan hacerlo; existen otras formas de dar la misma informacin.

    Para que las amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creble. A veces las amenazas pueden convertirse en ventajas polticas para usted.

    Tcticas de presin desde las posiciones

    Este tipo de tctica de negociacin propende a estructurar la situacin de tal manera que solamente una de las partes puede hacer concesiones.

    Negativa a negociar.

    Primero, reconocer que la tctica puede ser un truco para negociar; Segundo, discuta su negativa a negociar. Comunquese directamente o por medio de terceros. No los ataque por no querer negociar, sino mas bien trate de averiguar qu inters tiene en no negociar. Sugiera algunas opciones, tales como la negociacin por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.

    Finalmente, insista en usar principios. Les gustara a ellos que usted jugara de esa manera? Quieren que usted tambin ponga condiciones?

    Exigencias exageradas

    Con frecuencia los negociadores comenzarn con propuestas extremas como ofrecer $ 75000 por su casa, que parece valer $ 200000. El objetivo es reducir sus expectativas. Creen que una posicin extrema les dar un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirn la diferencia entre sus posiciones.

    Exigencias crecientes.

    Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesin que le hace el otro. Puede reabrir reabrir problemas que usted crea ya resueltos. El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones, y en el efecto psicolgico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes que las exigencias aumenten. Cuando usted reconozca esto, haga que la otra parte caiga en la cuenta y entonces tmese un descanso para considerar si quiere continuar la negociacin y sobre que bases. Esto evita una reaccin impulsiva y les seala la seriedad de su conducta. Cuando regrese, actuar con mayor seriedad.

    El socio inconmovible.

    Quizs una de las tcticas ms comunes en la negociacin sea justificarla negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendra ninguna objecin pero que su socio inconmovible no lo deja. Reconozca la tctica. En lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible.

    Tmelo o djelo.

    No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opcin firme. De hecho, la mayora de los negocios en Norteamrica se hacen en esa forma. Si usted entra a un supermercado y encuentra una lata de frijoles con un precio de 80 centavos, no trata de negociar con el administrador del supermercado. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociacin. Tampoco es incorrecto despus de una larga negociacin, concluirla diciendo, Tmelo o djelo, excepto que quiz debe decirse con ms educacin.

    NO SEA UNA VCTIMA

    Es difcil decidir qu significa negociar de buena fe. Usted es el nico que puede decidir si quiere utilizar tcticas que usted considerara inapropiadas y de mala fe si se usaran en su contra. .

    Para concluir

    Usted ya lo saba

    Probablemente no hay nada en este libro que usted ya no supiera. Lo que hemos tratado de hacer es organizar el sentido comn y la experiencia de manera que provean un marco de referencia til para pensar y actuar. Mientras ms consistentes sean estas ideas con su conocimiento e intuicin, mejor.

    APRENDA HACIENDO

    Un libro puede mostrarle una direccin prometedora. Hacindolo tomar en cuenta las ideas y lo que usted est haciendo, puede ayudarle a aprender. Nadie, excepto usted mismo, puede hacer que usted adquiera habilidad.

    GANAR

    En la mayora de los casos preguntarle, a un negociador, quien va a ganando, es tan impropio como preguntar quien va ganando en un matrimonio. Si usted hace esa pregunta sobre su matrimonio, ya a perdido la negociacin ms importante; la negociacin sobre qu clase de juego se va a jugar, sobre cmo van a tratarse entre ustedes y sobre cmo van a resolver los intereses, compartidos y diferentes.

    Este libro es acerca de cmo ganar ese importante juego. Para que sea mejor, el proceso debe producir buenos resultados reales. Ganar con base en los mritos pueda no ser la nica meta, pero perder no es la respuesta.

    PREGUNTAS SOBRE JUSTICIA Y SOBRE LA NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS.

         Hay alguna circunstancia en la que tenga sentido negociar por una posicin?

    Negociar por una posicin es fcil, es una manera comn de proceder es algo que no requiere preparacin, que todo el mundo comprende.

         Que hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?

    En la mayora de las negociaciones no existe una respuesta correcta o justa, la gente propone distintas normas para juzgar la equidad de una solucin. Sin embargo, el hecho de recurrir a normas externas facilita las discusiones. Un resultado basado en las prcticas de la comunidad y en unas normas de justicia es ms sabio que cualquier resultado arbitrario. Al basarse en normas se reduce el costo de tener que ceder. Algunas normas son ms persuasivas que otras.

         Debo ser justo aunque no necesite serlo?

    No sugerimos que usted deba obrar bien por amor al bien; tampoco que deba ceder al primer ofrecimiento; tampoco que nunca pida ms de lo que un juez o un jurado considere justo. Solo sostenemos que recurrir a normas independientes para juzgar la equidad de una respuesta es una idea que le servir para conseguir lo que merece y para protegerse de los abusos.

         Que debo hacer si el problema es la persona?

    En la negociacin, hay que caso omiso a los asuntos relacionados con la persona porque es un riesgo grande.

         Debo negociar incluso con terroristas ?

    El dilema no es si debe negociar, sino cmo. Se debe negociar con terroristas, en el sentido de que usted trata de influir en las decisiones de los terroristas; usted est negociando aunque no trate con ellos. Negociar no significa ceder. Son muy altos los costos del rescate y del chantaje. El pago del secuestro estimula el secuestro. Por medio de la comunicacin se podra convencer a los terroristas de que no se les pagara ningn rescate.


     
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