SUBSíDIOS PARA UM PROJETO DE GEST�O DO CONHECIMENTO (KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM)

Vivaldo José Breternitz*

RESUMO

� O artigo pretende fornecer subsídios para o estudo do assunto, com �nfase em conceitos básicos e na necessária estrutura de Tenologia de Informa��o para uma iniciativa de KM.

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PALAVRAS-CHAVE:

Gest�o do conhecimento, conhecimento tácito, conhecimento explícito, KM.

ABSTRACT

The article intends to give subsidies for the study of Knowledge Management, with emphasis in basic concepts and in the necessary structure of Informatio Technology.

� KEY-WORDS: �

Knowledge Management, tacit knowledge, explicit knowledge, KM.

* Mestre em Engenharia Elétrica (Computa��o) pela Universidade Mackenzie; graduado em Administra��o pela FCECAEP Anchieta, onde é professor. É também Gerente Geral da Banespa SA Corretora de C�mbio e Títulos, a maior corretora de valores do Brasil.

Introdu��o

Com a Economia se sofisticando, as organiza��es necessitam tornar sua Administra��o também mais sofisticada, passando a atentar para aspectos que há n�o muito tempo podiam ser ignorados, principalmente porque as mudan�as constantes n�o eram a regra. Quando se falava em 'ativos' de uma organiza��o, pensava-se logo em ativos financeiros, instala��es, maquinaria, etc., sequer cogitando-se considerar ativos coisas como marcas (que em muitos casos s�o o ativo mais valioso de uma organiza��o - Coca-Cola por exemplo, cuja marca valia cerca de US$ 73 bilh�es em 1999) ou conhecimento. Um desses aspectos para os quais as organiza��es est�o passando a atentar, é o gerenciamento do conhecimento, que poderia ser uma tradu��o adequada para a express�o original "Knowledge Management"; porém como ainda n�o há evid�ncias quanto à sua aceita��o, será usado aqui o acr�nimo KM.

Quando se come�a a discutir o assunto, surge inicialmente uma grande dúvida: o conhecimento pode ser gerenciado? � primeira vista, "conhecimento" e "gerenciamento" parecem ser termos incompatíveis: conhecimento envolve fatores cognitivos, altamente pessoais, enquanto gerenciamento induz a pensar-se em processos estruturados, em organiza��o. Além disso, muitos daqueles que desenvolvem trabalhos mais intelectuais, que envolvem o conhecimento um pouco mais sofisticado (knowledge workers), n�o gostam de ser gerenciados, ao menos no sentido tradicional da palavra. Porém, se como se disse, cada vez mais o conhecimento é reconhecido como um recurso, um ativo fundamental para as organiza��es, sua gest�o torna-se importante demais para n�o ser abordada e estudada de forma estruturada.

Acreditando que em breve as organiza��es de um certo porte estar�o se preocupando com o tema, este artigo pretende fornecer subsídios para o estudo do assunto, com �nfase em conceitos básicos e na necessária estrutura de Tenologia de Informa��o para uma iniciativa de KM.

O mercado vem chamando de KM tudo aquilo que se refere ao gerenciamento de expertise, know-how, capital intelectual, etc., no �mbito de uma dada organiza��o, procurando capturar e disponibilizar para reuso as habilidades, experi�ncias e insights de seus membros. Caso fosse necessária uma defini��o mais formal, talvez se pudesse adotar algo como "KM é a tarefa de desenvolver e explorar os recursos tangíveis e intangíveis de conhecimento numa dada organiza��o, considerando os aspetos tecnológicos e organizacionais do assunto" (WOODS, 1998).

As fontes de conhecimento podem ser divididas em duas grandes categorias: as tangíveis, como as informa��es que a organiza��o disp�e sobre seus clientes, fornecedores, concorrentes, etc; e as intangíveis como as habilidades e a experi�ncia (capital intelectual) dos membros da organiza��o. Enquanto a oportunidade/necessidade de se utilizar as fontes tangíveis de conhecimento de forma mais efetiva é natural no ambiente organizacional, inclusive já havendo ferramentas que viabilizam essa utiliza��o de forma ampla (CRM - Customer Relationship Management, por exemplo), KM procura enfatizar a utiliza��o do conhecimento proveniente ds fontes intangíveis, e essa �nfase é o que há de mais revolucionário no tema, buscando resgatar o conhecimento que existe em cada membro da organiza��o e no relacionamento destes com seus colegas, com seu trabalho, com clientes, fornecedores, etc.

Neste artigo, quando se fala em "organiza��es" pode-se entender quase sempre "empresas". Em 1867, Karl Marx publicou seu Das Kapital, revolucionando o pensamento político e econ�mico ao propor uma economia em que os trabalhadores possuiriam os meios de produ��o. Atualmente, quando os regimes comunistas, um dos principais produtos das idéias de Marx praticamente deixaram de existir, n�o deixa de ser ir�nico constatar que as grandes empresas, as inimigas do comunismo por excel�ncia, descobriram que aquele que é atualmente o mais valioso insumo para seus produtos - o conhecimento - é de propriedade de seus trabalhadores! (KOULOPULOS, 1997).

Há o sentimento de que, à medida em que as organiza��es tendem a atingir um mesmo patamar em termos de utiliza��o de tecnologia, KM poderá lhes dar um diferencial competitivo, pois permitiria que informa��es relevantes fossem rapidamente disponibilizadas para uso da "pessoa certa" e consequentemente permitiria que fossem tomadas as melhores decis�es, à frente da concorr�ncia. Ainda n�o há possibilidade de se estabelecer o quanto esses conceitos prosperar�o, mas cerca de 90% das empresas "Fortune 1000" dizem estar tomando iniciativas nesse sentido.

Conhecimento explícito e tácito

Pode-se identificar duas espécies de conhecimento propriamente dito: o explícito e o tácito.. Entender as diferen�as entre conhecimento tácito e explícito é essencial para a compreens�o de KM como um todo. Conhecimento explícito é aquele que pode ser classificado ou estruturado isso facilmente, podendo por isso também ser transmitido facilmente. Pode-se citar como exemplos de conhecimento explícito os resultados de uma pesquisa de mercado, um manual de procedimentos, dados sobre vendas, produ��o, etc.

Já o conhecimento tácito é aquele cuja estrutura��o é difícil, às vezes impossível, e que é desenvolvido através da experi�ncia, observa��o, raciocínio e até mesmo intui��o - é aquilo que sabemos, mas n�o estamos seguros de como e por que sabemos. Isso também tem um valor incomensurável, e até agora as organiza��es n�o tem tratado de sua administra��o. S�o exemplos, as habilidades de um músico, de um escultor, ou de um programador de computador; o entrosamento de um time de futebol, a sensibilidade (feeling) de um vendedor para uma boa oportunidade de venda, etc.

Outro forma de fixar essas diferen�as é considerar que o o conhecimento explícito é "saber que" (knowing that) - saber que a organiza��o está tendo um excelente desempenho econ�mico/financeiro, que a infla��o está caindo, etc. ; já o conhecimento tácito é em grande parte "saber como" (know how) - saber como tocar viol�o, regular um motor "de ouvido", etc. Também é miss�o de KM em uma organiza��o transformar o conhecimento tácito em explícito, permitindo que o compartilhamento e o reuso do primeiro seja mais fácil.

Muitas organiza��es descobriram o valor do conhecimento tácito da forma mais árdua. Os projetos de reengenharia e downsizing executados nos últimos anos fizeram com que muita experi�ncia administrativa e operacional fosse perdida. A perda de pessoal experiente causou a perda de conhecimento n�o registrado em sistemas de informa��es gerenciais, manuais, normas, etc. Organiza��es que pretendem ser "enxutas", com capacidade para reagirem rapidamente às mudan�as nos mercados em que atuam, precisam confiar quase que incondicionalmente nas habilidades, experi�ncia e perspicácia de seu pessoal - tudo isso constituindo o conhecimento. Organiza��es que dependem fortemente de sua capacidade de inova��o, como as produtoras de software e as que atuam em outras áreas de tecnologia de ponta, como nanotecnologia por exemplo, dependem ainda mais fortemente do conhecimento de seu pessoal como um fator crucial de viabilidade e sobreviv�ncia a longo prazo.

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O conhecimento explícito já vem sendo tratado por muitas organiza��es, que o vem classificando e armazenando-o em bancos de dados, manualizando processos, etc. Neste momento, entender o papel de conhecimento tácito permite com que se veja KM como um processo, que viabilizará, como já se disse, o aproveitamento desse tipo de conhecimento na organiza��o, permitindo n�o só que pessoal menos experiente lide com situa��es já conhecidas pela organiza��o com base na experi�ncia anterior, como também que esses possam de alguma forma aproveitar a experi�ncia anterior diante de situa��es novas e excepcionais - embora caiba enfatizar que nem todo conhecimento tácito pode ser explicitado (DAVENPORT & PRUSAK, 1997) d�o �nfase a KM como um processo.

Uma estrutura para KM

Como já se disse, KM compreeende aspectos culturais, organizacionais e técnológicos, especialmente na área de Tecnologia da Informa��o (TI) . É clara a percep��o de que os dois primeiros aspectos tem grande import�ncia quando se planeja uma iniciativa para implanta��o de KM em uma organiza��o, mas o terceiro deles, os aspectos técnológicos s�o muito discutidos, principalmente por aqueles que consideram KM apenas um novo rótulo para velhas práticas, criado principalmente como veículo para venda de hardware, software e servi�os de consultoria. Outros estudiosos, preferem abordar o assunto por outro �ngulo: KM é um tema novo, relevante e complexo, que vem sendo utilizado como pretexto para a oferta de produtos e servi�os, esses sim muitas vezes desnecessários, superdimensionados ou "reciclados" (no pior sentido do termo); esse fen�meno é observado sempre que novos temas passam a ser discutidos.

Pode-se afirmar com certeza que TI sozinha n�o consegue prover solu��es para KM, mas num sentido inverso pode-se afirmar também que sem uma adequada estrutura de TI n�o se consegue praticar KM, ao menos de forma efetiva, e os aspectos dessa estrutura de TI, é o que se discutirá a seguir.

Apesar de estar surgindo como um novo conceito, KM tem origens em temas como intelig�ncia artificial, sistemas especialistas, data-mining, case-based reasoning, etc., ganhando relev�ncia atualmente gra�as à tecnologia agora disponível, como a Internet, intranets, correio eletr�nico, groupware, datawarehousing, etc. , que tornam mais fácil (ou menos difícil...) a localiza��o, acumula��o e transfer�ncia da informa��o entre os diversos pontos da organiza��o.

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Ao se pensar na efetiva implanta��o de KM, alguns pontos devem ser pensados, em especial se considerarmos que KM impacta e depende do fluxo de informa��es através e além da estrutura da organiza��o: as organiza��es aprenderam, quando de processos de reengenharia, qualidade total e implanta��o de ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning), que essas situa��es de "cruzamento de fronteiras" s�o melhor sucedidas quando processos formais s�o institucionalizados. Mas, formalismo é inimigo da inova��o, do compartilhamento de experi�ncias, o que acaba dificultando os processos de defini��o do escopo, da infra-estrutura tecnológica e das métricas para apura��o dos resultados da implanta��o de um processo de KM. Além disso, há outro fator a considerar: se informa��o é poder, como fazer com que aqueles que a detém se disponham a compartilha-la?

Apesar de KM ainda n�o ser algo perfeitamente estruturado, alguns pontos já emergem como fundamentais num processo de implanta��o:

-         apoio dos mais altos escal�es da organiza��o;

-         cria��o de uma cultura que suporte a inova��o, o aprendizado e o compartilhamento do conhecimento - isso normalmente é alcan�ado através de uma política de reconhecimento;

-         defini��o clara dos objetivos do projeto: o que a empresa deseja alcan�ar e as métricas para mensurar o sucesso ou n�o do projeto;

-         qual o conhecimento, a "intelig�ncia", que se necessita para atender aos objetivos? O que a organiza��o precisa saber? O que é fundamental, importante ou apenas útil?;

-         identifica��o clara das fontes desse conhecimento, internas e externas - onde ele é criado, onde está armazenado;

-         cria��o de uma política para distribui��o de conhecimento - quem precisa saber o que, quando e quais os níveis de seguran�a requeridos;

-         ado��o de uma sólida metodologia para o gerenciamento do projeto de KM na organiza��o;

-         avalia��o cuidadosa das implica��es em termos de recursos tecnológicos: hardware, telecomunica��es, software, necessidade de constru��o de interfaces, sempre alinhando KM à arquitetura de TI em vigor, e, finalmente,

-         aten��o para a import�ncia do treinamento e da "venda" do projeto aos envolvidos.

TI é obviamente o que viabiliza KM. Sistemas ERP e data warehouses s�o fonte de grandes volumes de dados acerca das opera��es de uma empresa; a Internet, torna disponíveis outros grandes volumes acerca do ambiente na qual a organiza��o está inserida. Nesse ambiente, est�o surgindo as aplica��es KM, que pretendem integrar as informa��es provenientes dessas fontes, e distribuir conhecimento à audi�ncia-alvo, utilizando para isso tecnologia sofisticada de pesquisa em bancos de dados, debaixo quase empre de uma arquitetura cliente-servidor.

Até o momento n�o há registro de uma única e total solu��o tecnológica para KM, acreditando-se que, ao menos por algum tempo, para cada um de seus aspectos determinadas ferramentas estar�o sendo utilizadas, como por exemplo: para identifica��o, ferramentas de reengenharia; para captura e organiza��o, bancos de dados (obviamente), search engines, datawarehousing, ferramentas de workflow; para distribui��o intranets, etc. Estando a tecnologia ERP cada vez mais popular, e por estas conterem a maior parte das ferramentas acima mencionadas, fica claro que KM e ERP dever�o seguir muito próximos e talvez até mesmo se confundirem no médio prazo (BRETERNITZ, 1999).

Mais um alerta: os valores a serem considerados quando do desenvolvimento de grandes projetos de KM s�o muito grandes: em 1998 forma investidos cerca de US$ 1,9 bilh�es, cifra que deverá chegar a US$ 6,7 bilh�es em 2003 (WOODS, 1998). Em um mercado desse tamanho, as press�es de fornecedores s�o muito grandes e a publicidade é intensa, chegando-se muitas vezes a situa��es em que dirigentes s�o levados a ver KM como uma solu��o para todos os males da organiza��o; nesses casos, a chance de fracasso é grande; KM pode ser muito útil, mas continua valendo a cita��o latina: Caveat emptor... O comprador deve se cuidar !!!

Sintetizando: KM n�o é mais um modismo. É bom senso. Vivemos tempos em que cada vez há mais acesso à informa��o, que trabalhada torna-se conhecimento, e que por sua vez representa um recurso que pode ser o ativo mais importante de uma organiza��o,. Uma estrutura deficiente de conhecimento, assim como uma estrutura deficiente de capital, por exemplo, pode ser fatal. Como a capacidade de inovar se tornando um dos maiores, se n�o o maior fator de competitividade, fica quase impossível manter uma organiza��o sem administrar bem seu conhecimento. Aquelas que n�o entenderem isso, estar�o em breve vivendo tempos turbulentos.

Encerrando, deixa-se um tema para reflex�o, com base no trabalho de PFEFFER & SUTTON (2000): nunca houve tanto conhecimento disponível; no entanto, as organiza��es muito raramente adotam cursos de a��o compatíveis com essa disponibilidade. Por que isso ocorreria? A resposta a essa pergunta certamente tornaria ainda mais importante o estudo de KM.

Refer�ncias Bibliográficas

BRETERNITZ, Vivaldo José. Os Sistemas Integrados de Gest�o "ERP-Enterprise Resource Planning" e uma aplica��o em Institui��o Financeira. Disserta��o de Mestrado. S�o Paulo: Universidade Mackenzie, 1999.

DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

KOULOPOULOS, Thomas. Knowledge Management; Toward creating the "knowing enterprise". http://www.it-consultancy.com/extern/delphi/index.html, em 14/09/2000.

PFEFFER, Jeffrey; SUTTON, Robert I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

WOODS, Eric; SHEINA, Madan. Knowledge Management: Applications, Markets and Technologies. Londres: Ovum's IT Analysis Group, 1998.

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