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EN BUSCA DEL STRATEGOS

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El profesional de la Estrategia y el fenmeno Competitivo

Agregado: 11 de FEBRERO de 2005 (Por Por. Carlos Nava Condarco) | Palabras: 4926 | Votar! |
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Categoría: Apuntes y Monografas > Economa >
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    Publicado por Por. Carlos Nava Condarco carlosnava@entelnet.bo

    EN BUSCA DEL STRATEGOS

    El profesional de la Estrategia y el fenmeno Competitivo


    Por. Carlos Nava Condarco

    carlosnava@entelnet.bo


    Resumen.-


    La Competencia es el principal factor motriz de Conflicto para las organizaciones de negocios. Es tambin el fenmeno fundamental de sostn del sistema de Libre Mercado.

    Los negocios deben interactuar con ella sin recurrir al desarrollo de complejos sistemas de respuesta, deben hacerlo a partir de individuos altamente capacitados en el entendimiento y en la forma de actuar con ventaja sobre la Competencia. Este es un juego de individuos contra sistemas.

    El STRATEGOS es el profesional llamado a sta tarea. La Estrategia es su instrumento natural de trabajo. El Negocio es la razn de ser de ste trabajo. Y el Conflicto (representado por la Competencia), es el fenmeno a vencer.

    EN BUSCA DEL STRATEGOS


    El profesional de la Estrategia y el fenmeno Competitivo


    Por. Carlos Nava Condarco

    carlosnava@entelnet.bo



    La bsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe definirse como el Profesional de la Estrategia en la dinmica de los negocios contemporneos, responde a una necesidad vital que pocas veces se reconoce con la humildad necesaria: el entendimiento y la posibilidad de actuar con ventaja sobre la Competencia.

    Hasta el presente, la mayor parte de las organizaciones de negocios no han cambiado de forma trascendental el enfoque que imprimen a su propio gobierno. A pesar de la manifestacin reiterada de preocupaciones y de buenos intentos, stas organizaciones sostienen, en general, un sistema de gobierno que privilegia el tratamiento de variables y factores que se encuentran al interior de sus estructuras. An estn formalmente incapacitadas para dar un giro definitivo en la gestin de sus intereses. Todava no comprenden la necesidad vital y absoluta de administrarse en funcin de los condicionamientos externos. En muchas organizaciones estos condicionamientos son objeto de una valoracin marginal, dependiente del carcter y de la necesidad de algn factor interno. El nico hecho que permite el sostenimiento de estos negocios en el Mercado es un estado, en general mediocre, del propio conjunto.

    Esto sin embargo est cambiando rpidamente. Es probable que estos cambios no respondan a otra cosa que a la misma inercia de los fenmenos externos, pero en todo caso se estn produciendo sin perspectiva alguna de que algo pueda detenerlos.


    Las organizaciones de negocios estn obligadas a trabajar en funcin de los condicionamientos externos por una razn por dems sencilla pero imponente: el mayor fenmeno que condiciona su existencia se encuentra al exterior de sus propias estructuras: la Competencia.


    La Competencia es hoy un fenmeno organizacional de proporciones incomparables a cualquier otro en el que se hallen involucrados los negocios. Ningn otro factor atenta contra los intereses del Negocio de la forma en que lo hace la Competencia. Slo la Competencia es una variable del entorno organizacional que tiene el propsito especfico de generar dao, ninguna ms tiene sta intencionalidad concreta. Ninguna otra variable se sustenta en intenciones ordenadas para afectar los intereses del Negocio cmo lo hace un competidor.

    El competidor tiene xito en tanto sus propios intereses hayan prevalecido sobre los del oponente. En ello invertir todos los recursos que disponga, todo el esfuerzo y el tiempo necesario. Lo har, adems, de manera sistemtica: una y otra vez, hasta conseguir el objetivo o fracasar en el intento.

    El fenmeno competitivo no presenta opciones. Es un camino de una sola va, aquella que conduce desde los intereses de un competidor a los intereses de otro.

    El fenmeno competitivo nunca presenta pausa. No se detiene jams. La dinmica que tiene se nutre del movimiento agresivo y del caos que ste produce entre los intereses opuestos.

    El fenmeno competitivo nunca presenta un rostro gentil. No puede hacerlo. No est en su naturaleza. Su esencia provoca la existencia de problemas y de situaciones no deseadas, y ninguna de ellas tiene carcter relativo, ni en sus formas ni en sus efectos.

    Reducir el nmero, el tamao y el poder que tenga la Competencia es una premisa vital del Negocio. A partir de ella se maximizan los resultados y se alcanzan mejores niveles de bienestar organizacional. Nada tiene mejor efecto en los intereses del Negocio que reducir al competidor. Por ello mismo, el Negocio no har nada con tanta diligencia.

    El competidor es un Enemigo, si cabe respetar el significado preciso de ste termino: contrario, opuesto a una cosa. Aquel que tiene mala voluntad a otro y le desea o hace mal.


    Ninguna Organizacin de negocios puede tener una idea diferente de la Competencia, y tampoco puede actuar de una manera que no sea consecuente con esta realidad. En ello no slo se mimetizan los mayores riesgos, en ello se juega la existencia organizacional.


    Cuando se evalan con honestidad y criterio suficiente los mviles que generan la reduccin o la desaparicin de los Negocios, todo ellos conducen, de una u otra manera a la Competencia.

    Si las organizaciones tienen defectos de gestin, los resultados negativos se exacerban desde la Competencia. Si las organizaciones adolecen de previsin, sta es reemplazada en el Mercado por un competidor. Incluso cuando la Organizacin efecta bien las cosas pero lo hace en grado menor que el competidor, los resultados pueden ser los mismos.

    Los juicios inapelables del Mercado estn enfticamente condicionados por los actos de la Competencia.

    La Competencia es un fenmeno que pone a prueba toda la capacidad de resistencia, soporte, temple y capacidad que una Organizacin tenga.


    Sin embargo, y muy a pesar que esto sea as de evidente, son pocos los negocios que han aprendido a actuar en consecuencia.

    El fenmeno competitivo cobra cada vez mas vctimas y as mismo cobra mayor vigor. Se fortalece y se vuelve cada vez mas inmune. Los mtodos de tratarlo con xito se reducen, su propia comprensin se complica a cada momento.


    Los efectos del fenmeno competitivo son notables entre las organizaciones de negocios en occidente. Las estadsticas en casi la totalidad de las economas del mundo occidental coinciden en sealar que el riguroso veredicto de los mercados desplaza, ao tras ao, muchas mas organizaciones de negocios que aquellas que se mantienen en la dinmica. Es significativamente mayor el nmero de negocios que salen e ingresan a los mercados que aquellos que permanecen en l durante periodos de tiempo mas largos. Sin embargo ste mismo periodo de tiempo que la Organizacin de negocios promedio permanece con cierta salud en el mercado, se est reduciendo.

    Son cada vez mas frecuentes las fusiones, las compras de negocios enteros por parte de otros, las alianzas estratgicas, las declaraciones de bancarrota, las reducciones , etc.

    El conjunto de las organizaciones que tienen mayor xito, al menos durante un periodo de tiempo mas largo, se est reduciendo en proporcin al tamao que progresivamente adquieren las economas y los mercados del mundo occidental. Y el propio xito de ste conjunto pequeo de organizaciones de negocios puede ser en esencia muy transitorio, porque en la mayora de los casos no se fundamenta en la capacidad propia tanto como en la relativa incapacidad del resto.

    Hoy da son pocos los casos representativos de xito sostenido en el mercado, al menos son mucho menores que aquellos que pudieron exponer organizaciones trascendentes de inicios del siglo XX, aquellas que no slo condicionaron la dinmica de los negocios en su tiempo, mas bien aquellas que condicionaron su propio tiempo a travs del negocio que gestionaron. Muchas de sas organizaciones de negocios se convirtieron en smbolos de progreso econmico y social que explicaban el carcter de una era y no tan slo de una circunstancia.

    Hoy las organizaciones de negocios suman millones y millones de casos que transitan el anonimato, que nacen y mueren con la misma rapidez y que tan slo explican el carcter de sta nueva era por su efecto agregado, por su naturaleza de conjunto.


    A efectos de la dinmica de los negocios nada resulta mas apropiado que la existencia del Mercado Libre. Sin la existencia de ste los negocios pierden su medio ambiente de sustento natural, del mismo modo que lo hara un pez fuera del agua. Solamente la dinmica del Mercado puede calificar un Negocio. Fuera de ste contexto el concepto de Negocio se convierte en una propiedad del Poder establecido por decreto, y con ello carece ya de cualquier tipo de dinmica.

    Sin embargo la propia fortaleza de los mercados es un producto de la fortaleza de los negocios que con su actividad cotidiana lo explican, y en ste sentido el sistema entero de Mercado Libre precisa contar con negocios que sean algo mas que transitorios o resultado de xitos fugaces.


    Si bien el Mercado finalmente califica el desenvolvimiento de los negocios, el fenmeno que establece las pruebas, las exigencias, los obstculos a vencerse, las dificultades y todos los trascendidos, es la Competencia.

    El Mercado Libre permite y fomenta la existencia de Competencia entre todos los actores que en l se hallan involucrados. La Competencia es un factor de sustento y de seguridad para el propio estado de bienestar del Libre Mercado. Entre mayor sea ella, mayores son los fundamentos sobre los que se apoya la estructura conceptual del Mercado Libre.

    Y como fenmeno, el Mercado Libre ha cumplido bien con su tarea en el mundo occidental, porque ha llevado el grado de Competencia entre los agentes implicados hasta un grado nunca antes visto. Uno que adems se torna desconocido a una velocidad impresionante, se transforma cada segundo.

    El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la Competencia entre los actores le genera a su propio estado; lo puede medir y evaluar con precisin y con tranquilidad. Por ello el sistema evoluciona como pensamiento ordenador de las dinmicas econmicas y sociales de forma permanente, no se detiene, va mas all de las consideraciones filosficas que circunstancialmente lo ponen a prueba (lo que adems resulta absolutamente necesario y beneficioso).


    El problema para los negocios no radica en el estado final que alcance la explicacin misma del sistema de Libre Mercado, el problema radica en la comprensin y en la capacidad de interactuar con el fenmeno de la Competencia, que tan ntimamente viene vinculada con aqul.

    Los negocios comprenden el Mercado Libre mucho mejor que el fenmeno de la Competencia que le da forma y sentido. Y comprenden mucho mejor la propia Competencia, que la forma de actuar con ventaja ante ella.


    Como Sistema, el Libre Mercado aventaja en mucho al desarrollo de mecnicas competitivas en los negocios, porque entre otras cosas, el Sistema se nutre favorablemente de cada pequeo paso que los negocios dan para entender y aplicar mejores mecnicas competitivas, y en el proceso plantea nuevas y mas complicadas exigencias, en un circuito que puede no tener fin para los negocios.


    Los negocios precisan entender profundamente el fenmeno que la Competencia implica y actuar ante ella con ventaja, pero deben conseguir ambas cosas en el ritmo que exige el sistema de Libre Mercado, para conseguir, al menos, un equilibrio bsico entre sus propios actos y los efectos que ellos mismos tendrn como respuesta del Sistema. Si ello no se consigue, los negocios se encontrarn siempre en desventaja frente al grado de evolucin del Sistema que los califica y con ello sujetos a una perpetua y costosa mecnica Reactiva.

    Los negocios deben tratar de dominar la Competencia y el Sistema de Libre Mercado, antes que en efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto slo se consigue en el afn de ser Activos y no Reactivos ante ellos.


    La mayora de los negocios no han conseguido situarse en ste estado y los pocos que prevalecen (o que al menos no sucumben con mucha rapidez), lo consiguen como efecto del mejor gobierno posible de la Inercia: sa capacidad de manejar con habilidad las cosas a medida que se van presentando; sa capacidad de reaccionar bien, o al menos mejor que otros ante los planteamientos del Sistema.


    El motivo por el que las cosas se encuentran de sta forma es uno que est revestido de una conmovedora sutileza:

    El Libre Mercado es un Sistema, la Competencia es un Fenmeno amparado por el primero. En cambio los Negocios no son ni lo uno ni lo otro, al menos en trminos comparativos con los primeros.

    El Libre Mercado y la Competencia no responden al dominio de ningn hombre o grupo de hombres en particular, en esto se explican como fenmenos. En cambio los negocios son organizaciones de hombres.

    El Libre Mercado y la Competencia son atemporales, los negocios no.

    El Libre Mercado y la Competencia no se desenvuelven entre lmites fsicos de espacio, los negocios s.

    Los negocios son, en resumen, una cuestin de personas, el Libre Mercado y la Competencia no.


    Cuando una situacin as se presenta las personas no pueden, por un lado, condicionar el Sistema, deben adaptarse a l; y por otra parte no pueden responder al Sistema pretendiendo a su vez construir un Sistema. Es absolutamente indispensable que personalicen las respuestas.

    Este es un juego de individuos ante Sistemas.


    El hecho que muchos negocios no alcancen xito sostenido en el tiempo se debe a uno de estos dos hechos:


    1. No se adaptan lo suficientemente bien al Sistema.

    2. Pretenden construir sistemas de respuesta ante el propio Sistema.


    El primer caso es, en teora, mas sencillo de resolver, porque en los hechos se trata de una cuestin de Conocimiento.

    El segundo caso es mucho mas complejo y mucho mas nocivo en sus efectos finales.


    Poco queda por decir sobre la necesidad que las organizaciones de negocios conozcan profundamente el sistema para poder adaptarse a l.

    Sin embargo el afn de construir sistemas para responder al Sistema merece mas atencin porque involucra a muchos actores, entre ellos esencialmente a los hombres de negocios y a los pensadores del mundo de los negocios.

    Durante muchos aos ambos se han enfrascado en la tarea de construir sistemas de respuesta bajo la forma de Conceptos, Premisas e Hiptesis que permitan a las organizaciones actuar con ventaja sobre la Competencia y de sta manera alcanzar un veredicto favorable del sistema de Libre Mercado.

    Estos conceptos, premisas e hiptesis se han convertido en un Sistema con derecho propio. En un Sistema de Pensamiento que condiciona la Accin, uno que en muchas oportunidades alcanza, adems, carcter imperativo.

    Este Sistema de Pensamiento pretende alcanzar dominio sobre el otro, hasta el punto que viola, incluso, la demanda de tener que adaptarse a l.


    El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en tanto que deben entenderse como conclusiones positivas de personas que precisamente piensan como enfrentar los fenmenos, nunca alcanzan el ritmo y la dinmica que tienen la Competencia y el Libre Mercado. Mientras un Sistema de Pensamiento se estructura, los Fenmenos ya han evolucionado mas all de los mrgenes contemplados por aqul y los negocios terminan por adoptar sistemas de pensamiento y de accin que rara vez pueden contemporizar y ajustarse a las demandas que exigen los Fenmenos.


    Estos Sistemas de Pensamiento estn dotados, por supuesto, de mucha tcnica, mas all que emerjan como producto de conceptos. Si no fuesen planteamientos tcnicos poco tendran de prctico para enfrentar efectivamente la fenomenologa competitiva y de Libre Mercado.

    Es realmente increble observar como la ciencia de Administracin de Negocios se encuentra plagada de tcnicas para resolver problemas vinculados a los Fenmenos. El planteamiento de stas tcnicas excede todo clculo, no tiene lmite alguno, es un torbellino de propuestas que adopta, incluso, la forma de los bienes que se ponen de moda: las matrices insumo-producto, las curvas de experiencia, los crculos de calidad, los sistemas de administracin de calidad total, la reingeniera, el downsizing, la Planificacin Estratgica, prcticamente todo el instrumental de Mercadeo, etc, etc, etc.


    Y no es que las tcnicas sean en esencia malas como componente central de estos Sistemas de Pensamiento. El problema es que llegan solas, dramticamente independientes, ajenas al Individuo que las debe entender y poner en prctica. Con seguridad existen muchas mas tcnicas que personas capaces de entenderlas y darles un uso efectivo.

    Esto es lo mismo que imaginar un conjunto de hermosas herramientas de carpintera que se encuentran al acceso de todos, sin que entre ellos existan precisamente muchos carpinteros, o los profesionales que le darn el mejor uso.

    El nfasis en el planteamiento de construir sistemas que respondan al sistema est consiguiendo precisamente eso: crear muchas herramientas de carpintera y pocos carpinteros.


    Esta no es la forma razonable de entender y encarar un Sistema, mucho menos uno como la Competencia o el Libre Mercado.

    Estos sistemas deben comprenderse y enfrentarse a partir de Individuos: personas que interacten con ellos de manera profesional, con absoluto conocimiento, solvencia y carcter, porque entre otras cosas la naturaleza de estos fenmenos exige mucho mas que saber, exige temple y valor.

    La idea es formar profesionales en el entendimiento y en la interaccin con el fenmeno competitivo y de Libre Mercado, no nicamente construir Sistemas de Pensamiento que sustenten tcnicas en la mayor orfandad.


    Dado que las organizaciones estn formadas por individuos, stos son los que en ltima instancia debern adaptarse a los sistemas y actuar con ventaja en ellos. Y si de formar sistemas se tratara, entonces deben formarse Sistemas de Profesionales que puedan entender y actuar positivamente sobre los Fenmenos. Slo entonces se justifica el desarrollo enftico del Pensamiento y de las tcnicas.


    Ahora bien, si quienes actualmente defienden el desarrollo independiente del Sistema de Pensamiento y de las tcnicas, entienden que los Profesionales en el fenmeno competitivo y en el sistema de Libre Mercado ya existen en las organizaciones de negocios, corresponde corregir ste precepto enfticamente.

    Desde hace ms de veinte aos atrs est reconocido el hecho que la Administracin como ciencia de gobierno de las organizaciones de negocios tiene esencialmente una lgica de entendimiento y de trabajo hacia el interior de la Organizacin. Un enfoque hacia adentro.

    La Administracin ha desarrollado notablemente su accin sobre todas las variables que explican la dinmica interna de las organizaciones, y as ha formado a los profesionales llamados a dirigirlas.

    Son recientes los esfuerzos para cambiar o complementar el enfoque (no tienen mas de veinte aos en su concepcin estructurada). Y en muchos casos estos esfuerzos parten de las construcciones conceptuales de la Administracin y desde all tratan de optimizarse, dejando con ello muchas fundaciones dbiles.

    No pasan mas de cuatro o cinco generaciones de profesionales en Administracin que de una u otra forma han iniciado la exploracin entre los conocimientos de las variables que externamente condicionan el desenvolvimiento de la Organizacin. Este lapso de tiempo es muy corto y el escaso trabajo empeado en l no justifica la afirmacin que hoy se cuenten con Profesionales profundamente entendidos en la materia.

    Algo similar puede afirmarse con respecto al conocimiento especfico de lo que es la Competencia como elemento generador del Conflicto para la Organizacin. Su tratamiento ha sido, en el mejor de los casos, apenas superficial.

    Por ltimo, la propia asignacin de funciones y de responsabilidades en las estructuras organizacionales, an le quita mrito e importancia al tratamiento particular de variables medioambientales como la Competencia. Son pocas las organizaciones de negocios que asignan ste tratamiento privilegiando su sensible valor. Generalmente lo hacen entre otro conjunto de funciones y de responsabilidades o asignan la tarea a equipos que llevan adelante procesos de planificacin.


    A manera de instrumentalizar el estudio y entendimiento de la Competencia y otras variables del entorno, desde fines de los aos 70 (no antes), tanto hombres de negocios como estudiosos de la temtica, recurren a conceptos como el de Estrategia. Entienden que a partir de l enfocan la atencin de la Organizacin hacia su entorno.


    Sin embargo el propio concepto de Estrategia es incluido entre los Sistemas de Pensamiento que se nutren de las races poco slidas de la Administracin tradicional para enfocarse hacia fuera. Y lo hacen hasta tal punto que hoy NO EXISTE un consenso en el mundo de los negocios sobre la interpretacin precisa que se debe tener de Estrategia. Las formas de entenderla son innumerables y tan slo comparten se imperioso afn de tratar de comprender y actuar con ventaja sobre los Fenmenos externos que condicionan el desenvolvimiento de la Organizacin.


    Si existe algn fundamento para remitirse a los expertos en Estrategia, ste conduce, generalmente, a individuos con conocimiento de complejos sistemas y procesos de planificacin. All ha concluido fundamentalmente el aporte de la Estrategia, dado el origen y el mvil que tiene su utilizacin actual.


    No existen pues ni los conocimientos necesarios ni los Profesionales apropiados para el entendimiento y la accin en fenmenos como la Competencia y otros similares que emergen del desarrollo del sistema de Libre Mercado en las economas occidentales.

    No los hay, al menos, con el necesario enfoque y bajo la premisa que ste constituye el camino adecuado para encarar los Fenmenos.


    El presente libro pretende transitar caminos que de alguna manera conduzcan a la identificacin y a la formacin de se Profesional.

    Esta caminata intelectual gravita alrededor de la precisin de ciertos conceptos bsicos, muchos de los cuales acompaan a la Administracin desde hace mucho tiempo, pero hasta el presente la acompaan en calidad de minusvlidos, porque ella misma les ha dado sa condicin.

    En tanto que la Administracin alcanza grados de verdadera sofisticacin en el planteamiento de tcnicas de Mercadeo, olvida la trascendental gravitacin de las Ventas. En tanto que trata de enriquecerse a s misma con el desarrollo de tcnicas de gestin, olvida el estudio profundo de la Organizacin, elemento estructural de su razn de ser. En tanto que se esfuerza por calificar en su bsqueda teleolgica, olvida el sentido bsico de Negocio, nico aspecto que genera su existencia. En tanto que trata de hacer gala de su naturaleza de ciencia sincrtica acudiendo a la Estrategia para explicar ciertos aspectos de su inters, olvida que al tratar con ella interacta con el que probablemente es el sistema mas antiguo y enriquecido de gobierno organizacional, del cual, incluso, ella misma desciende. En tanto la Administracin se juzga a s misma como el concepto de gestin idneo para tratar con el perpetuo y omnipresente Conflicto que rodea el quehacer organizacional, termina mas bien, siendo frecuente vctima de El. Y por ltimo, entre que asume su extenso entendimiento del Individuo que forma parte de la Organizacin, an no descubre ni forma a aqul que le brindar el entendimiento y el ejercicio cabal en la interaccin con el fenmeno competitivo.


    En este libro muchos de sos aspectos gravitan de una manera diferente:


    El Negocio es el justificativo final de la existencia de la Organizacin.

    Negocio proviene del vocablo latn negotium que significa: actividad que genera utilidad, inters o provecho para quien la practica.

    Bajo sta premisa todas las organizaciones estn sustentadas por un Negocio, porque ninguna de ellas se forma ajena al sentido de utilidad inters o provecho en el ejercicio de sus actividades. Y no slo las organizaciones empresariales, tampoco la familia y el Estado, en los extremos de las instituciones llamadas por su naturaleza a ser administradas.

    En las organizaciones empresariales no todas las actividades generan utilidad, inters o provecho con la misma jerarqua, tan slo lo hacen las funciones de Produccin y de Ventas. Alrededor de stas, todas las dems funciones deben entenderse como de apoyo y deben justificar su existencia (y su tamao) nicamente como efecto de la existencia y la necesidad de aquellas.

    Las funciones de Produccin y Ventas explican el Negocio de una Organizacin, slo ellas. El resto de las tareas en una Organizacin son una consecuencias de stas primeras.

    Y dado que debe asumirse que las organizaciones no producen nada que no entiendan que puede venderse, entonces la funcin de Ventas tiene preeminencia sobre la de Produccin, convirtindose en la funcin organizacional que por excelencia perfecciona el Negocio.

    Las Ventas, por ello mismo, se encuentran ubicadas en un sitial que no puede alcanzar ninguna otra tarea en la Organizacin, incluida, por supuesto, la Mercadotecnia, la misma que se incluye slo como un conjunto de tcnicas destinadas a soportar la tarea vital de Ventas.


    El afn de perfeccionar el Negocio por medio de las Ventas coloca a las organizaciones en un estado de Conflicto, ocasionado por el hecho que existen otras organizaciones que buscan lo mismo, y tienen por ello intereses opuestos, antagnicos. Esto es la Competencia. El elemento motriz del perpetuo Conflicto que enfrentan las organizaciones en su afn de perfeccionar su Negocio.


    La Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario que la mente humana ha desarrollado para enfrentar el Conflicto entre intereses opuestos. De all que constituya elemento fundamental en el afn de las organizaciones para perfeccionar el Negocio. La Estrategia es precisamente el concepto de gobierno del Negocio. Y dado que ste ltimo se explica por medio de las Ventas, la Estrategia es primero, despus y siempre Estrategia de Ventas.

    El termino de Estrategia no puede estar reservado para nada ms en las organizaciones. Conceptualmente no existe nada que pueda llamarse Estrategia de Mercadeo, Estrategia de Finanzas, Estrategia de Recursos Humanos, Estrategia Organizacional, etc. El termino est reservado en estado virginal, limpio y puro para las Ventas.

    Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organizacin desarrolla todos sus propsitos, sus inquietudes, sus programas de accin y el resto de sus intereses. Solamente as se perfecciona el Negocio y se alcanza un eficaz rendimiento competitivo.


    La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan (sta es otra construccin completamente mal concebida). La Estrategia interacta con el Conflicto y ste solo entiende la Accin. Una cosa es un Plan y otra cosa la Estrategia. Ni a uno ni a otro le conviene o le interesa tamaa confusin.

    Puede aceptarse que la Estrategia es una forma de Pensar, o una forma de hacer las cosas que se gesta entre los entramados de la mente de las personas, pero en todo caso es una forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para dirimirlo a favor de los intereses propios. Y en se sentido trabaja siempre a favor de los intereses del Negocio.

    Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores cuando se explica como una forma de Pensar, porque hasta en ello se fundamenta en la existencia de principios propios, en ste caso los Principios Estratgicos.

    Los Principios Estratgicos resumen sabidura milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha interactuado con el Conflicto. Probablemente su aplicacin es ms vlida hoy que el momento en que fueron concebidos.

    Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratgicos, los mismos que adems son innumerables, pero siempre orientados a la resolucin del Conflicto.


    La Estrategia, por otra parte, es un termino que etimolgicamente proviene del vocablo griego strategos, que significa General.

    En origen la Estrategia no tiene un significado diferente, mucho menos alguno que conduzca a la enorme confusin que se tiene hoy da.

    El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo: el General, el Comandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un Conflicto.

    Es cierto que debe asumirse que el propio termino emerge del verbo stratego que alude al acto de planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos, pero concluye en una remisin directa al individuo, tratando de indicar enfticamente que el acto le corresponde intrnsecamente a ESE individuo.

    As las cosas, entonces Estrategia significa aquello que en esencia hace el General, el STRATEGOS.

    La Estrategia termina por lo tanto siendo una concepcin absolutamente personalizada, vinculada a la tarea de un individuo.


    Amparado en sta deduccin, este libro plantea que Estrategia es la funcin del STRATEGOS.

    Con ello el nfasis de la definicin se traslada del Objeto al Sujeto, al Individuo.

    Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS para dirimir el Conflicto a favor de los intereses propios, entonces el enfoque, el estudio, debe concentrarse en el Hombre.

    Si se define QUE debe hacer el STRATEGOS y COMO debe hacerlo en su interaccin con el Conflicto, se concluye por definir lo que Estrategia ES.


    As, el STRATEGOS se convierte en el Profesional de la Estrategia, en el entendido principal de la resolucin del Conflicto, en el agente fundamental de conocimiento e interaccin con el factor motriz del Conflicto: la Competencia.

    El STRATEGOS constituye la respuesta que la Organizacin tiene para interactuar ventajosamente con el Sistema de Libre Mercado y su sostn: el Fenmeno competitivo.


    Por ltimo, y para poder desarrollar su tarea de manera apropiada el STRATEGOS precisa conocer con profundidad la Organizacin. Porque de ella emergen los esfuerzos colectivos, por medio de sus recursos se ejecuta la Estrategia y para el mejor beneficio de ella se persiguen los resultados.

    En el Ejrcito, sa Organizacin de la que tantas cosas hereda la ciencia administrativa, el STRATEGOS tarda no menos de veinte aos para llegar a sa condicin. Todo ste tiempo lo invierte en conocer la Organizacin hasta en sus mnimos detalles.


    El conjunto de lo que es la Organizacin, el STRATEGOS, la Estrategia y el Conflicto, se llama en ste libro LO ESTRATGICO.

    Precisamente cada una de sus cuatro partes componentes le da forma a un captulo correspondiente.


    No es sencillo determinar el alcance que la obra en s pueda tener. Existen muchsimas limitaciones. Pero en tanto constituya una herramienta en la toma de conciencia y formacin del STRATEGOS y su necesaria preparacin para las tareas que exige el fenmeno competitivo, habr cumplido su objetivo.



    BIOGRAFIA DEL AUTOR


    Carlos Eduardo Nava Condarco es natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Naci el 13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 aos.

    Tiene una licenciatura en Administracin de Empresas de la Universidad Catlica de Bolivia y ejerce la profesin desde hace 15 aos.


    El seor Nava ha desempeado cargos gerenciales de importancia en empresas de su pas orientadas especialmente a la comercializacin de productos de consumo masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento (SOBOCE S.A), comida rpida (Burger King). En estas organizaciones su responsabilidad principal ha estado siempre vinculada a la dinmica de los mercados y a la competencia, en cargos de Gerencias Comerciales y de Operaciones.


    El seor Nava es catedrtico de la Universidad Catlica Boliviana desde hace 8 aos, en la materia de Poltica y Estrategia Empresarial.


    Ha dedicado mas de 12 aos de investigacin profesional a la Estrategia de Negocios y se encuentra en proceso de publicar el libro El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios, del cual ste artculo es un extracto adaptado.


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