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NEGOCIO Y ESTRATEGIA

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Respuestas milenarias a situaciones difciles de hoy

Agregado: 11 de FEBRERO de 2005 (Por Lic. Carlos Nava Condarco) | Palabras: 2320 | Votar! |
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Categoría: Apuntes y Monografas > Economa >
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    Publicado por Lic. Carlos Nava Condarco carlosnava@entelnet.bo

    NEGOCIO Y ESTRATEGIA


    Respuestas milenarias a situaciones difciles de hoy



    Por: Lic. Carlos Nava Condarco

    carlosnava@entelnet.bo



    En la historia de los pueblos, de sus economas, de sus mercados y su gente, se presentan con una regularidad cclica que no deja de ser intimidante, coyunturas muy difciles de encarar y de resolver; periodos recesivos y de contraccin general de las dinmicas econmicas y sociales que perturban, incluso, premisas slidas sobre la capacidad y solvencia de las personas y de las organizaciones.

    El actual es un periodo de sos, para buena parte de los pueblos de Amrica Latina, y curiosamente estoy convencido que su tratamiento a nivel empresarial no responde necesariamente al esfuerzo de encontrar frmulas nuevas o al tipo de empeo que imprimira un alquimista; presiento, mas bien, que la respuesta se encuentra en el entendimiento renovado de preceptos milenarios que por su propia esencia llegan revestidos de enorme sabidura.


    En el mundo de los Negocios, lo primero que se olvida hoy da es el entendimiento del significado preciso de lo que es NEGOCIO.

    La palabra Negocio proviene del vocablo latn Negotium que etimolgicamente quiere decir toda actividad que genere algn tipo de utilidad, inters o provecho para quien la practica.

    En su acepcin literal el vocablo puede aplicarse prcticamente a todo, incluso al proceso sencillo y natural de los hombres en la tarea de alimentarse, pero para la lgica Empresarial establece una diferencia profundamente reveladora.


    La Empresa como Organizacin, est conformada por dos tipos de actividades: Las del Negocio y aquellas de la estructura (o Burocracia) que se forman para dar apoyo a las primeras. En trminos del proceso evolutivo, las actividades del Negocio son las que aparecen primero y si ste se desarrolla apropiadamente, en algn punto del proceso surge la necesidad de establecer un conjunto de actividades de apoyo. Entre ambas: las actividades del Negocio y las actividades de la Burocracia se debe entender la existencia de la Empresa.


    Esta conceptualizacin establece primero una diferencia de fondo entre las palabras Negocio y Empresa: la primera puede estar inscrita en la segunda, pero la segunda NO EXISTE sin la primera, pues puede argumentarse sin temor alguno que no hay ninguna empresa que no incorpore actividades que le generan algn tipo de utilidad inters o provecho. En segundo lugar, esta conceptualizacin nos obliga a clasificar ambos tipos de actividades en la empresa.

    Normalmente debe entenderse que las nicas funciones que generan utilidad, inters o provecho en la Empresa son las de Produccin y Ventas. De ellas, por ellas y a partir de ellas la Empresa obtiene utilidad, inters o provecho; todas las otras que normalmente conocemos: actividades contables, financieras, de logstica, de recursos humanos, de sistemas, etc., son actividades necesarias para soportar, optimizar y maximizar el rendimiento de las primeras. Por s solas todas las actividades de apoyo o burocrticas no le representan a la empresa ningn tipo de utilidad, beneficio o provecho.

    Las funciones esenciales del Negocio son pues Produccin y Ventas (ojo!, que en este ltimo caso no nos referimos a Comercializacin o Marketing). Y si entendemos que hoy da debe asumirse el hecho que no se produce nada que se presuma que no vaya a venderse, las actividades de Ventas prevalecen sobre las de Produccin.


    Es usual que en situaciones de cierta normalidad (porque lo Normal no es nunca un parmetro de desenvolvimiento empresarial), las organizaciones empresariales tengan dificultades en orientarse adecuadamente hacia las funciones del Negocio. Frecuentemente ste se halla cubierto de una capa adiposa que forma la Burocracia en sus actividades de apoyo. De all derivan problemas esencialmente vinculados a la capacidad competitiva.

    Como puede deducirse, el fenmeno es mucho mas frecuente en funcin de la magnitud que tenga la empresa. Existen algunas que por efecto de su inapropiado gigantismo llegan incluso a preguntarse cul es nuestro Negocio? en que Negocio estamos?. Y lejos de sentirse escandalizados por tamao despropsito, muchos pensadores del mundo empresarial (no diremos del mundo de los negocios y asumiremos que lo hacen precisamente porque no dejan de ser en muchos casos solo pensadores), sugieren complejos procesos para que estos inadaptados del universo empresarial, descubran! su propio Negocio. El caso que mejor me cae es el de la famosa Planeacin Estratgica que inicia su proceso sugiriendo que las empresas definan su Misin, preguntndose en que Negocio estamos?.

    Yo creo firmemente que si la empresa ha llegado al punto de preguntarse profundamente esto, necesitar con seguridad, mucho mas que estas famosas recetas para encontrar su norte.

    El Negocio estar siempre conformado por las actividades de Produccin y Ventas y la Misin de toda empresa, en el entendimiento de su Propsito Final, deber ser siempre el propio Negocio. No entiendo, en la prctica, ningn otro tipo de propsito final que represente utilidad, inters o provecho.


    Si en situaciones de cierta normalidad, el desconocimiento del Negocio o su trato inapropiado, representa un perjuicio para las Empresas, es fcil deducir que ello se agudiza cuando las situaciones que deben enfrentarse son marcadamente adversas o difciles. Para enfrentar con xito estas situaciones lo nico que resulta recomendable es hacer gravitar TODA ACTIVIDAD de la empresa en torno a las del Negocio. Ahora bien, esto es mas fcil de decir que hacer porque los intereses burocrticos echan races profundas en las empresas, gobiernan numerosos medios y equilibrios de poder, generan cultura (que es lo mas triste).

    No es desconocida la receta que aplica una empresa en los ciclos desfavorables o en periodos de crisis, fundamentada en sus intereses burocrticos y lejana a la esencia de su propio Negocio: presin estructurada para el cumplimiento de metas, planificacin obsesiva, control minucioso, rotacin de personal, el estmulo pseudo-fascista de lo consigues o mueres y el famoso y repetido ajuste de costos y de gastos.

    Y en ciclos desfavorables nada de esto funciona bien: la presin estructurada termina normalmente siendo una presin de los intereses burocrticos sobre las actividades del Negocio, en mucho casos sin la proporcin o el soporte necesario de medios; la planificacin obsesiva termina demostrando que en ciclos desfavorables lo menos confiable es el plan dado el poder que tienen las condiciones cambiantes y desconocidas del entorno; el control minucioso acaba por mutilar la necesaria dinmica de las funciones del Negocio; la rotacin de personal termina demostrando a la Burocracia que los magos no existen; el estmulo a lo consigues o mueres concluye obteniendo lo segundo mas que lo primero y los repetidos y sucesivos ajustes de gastos y costos inician el crculo vicioso en el que los fines se vuelven desproporcionados con relacin a los medios.


    En situaciones crticas las empresas deben Enfocarse en el Negocio y en sus dos funciones esenciales: Produccin y Ventas. La presin estructurada debe partir de stas dos funciones hacia el resto de la empresa, las metas que deben cumplirse primero son las de produccin y ventas, no esencialmente las de crecimiento, las de costos, las financieras, las de logstica, etc., TODOS producen y TODOS venden porque slo en estas dos funciones se generan los ingresos, las utilidades, el beneficio y el provecho. El Plan debe ser sustituido por la ESTRATEGIA por que sta ltima (lo veremos luego) es por esencia la dinmica de gobierno del Negocio. El Control debe ser nicamente de Resultados, el proceso DEBE tener un manejo profesional que no tenga que estar sustentado en el control secante. La Rotacin de Personal es lo mas desfavorable para el Negocio en situaciones adversas y debe limitarse al mbito Racional de la evaluacin de desempeos, con un ingrediente extraordinariamente intenso de Entrenamiento. Los Estmulos debe ser Positivos para el personal, condicionando ingresos personales al cumplimiento de metas. Por favor!, NADIE produce o vende bien por miedo, NADIE reconoce el miedo, ste se soporta, se controla, pero no merece reconocimiento; y el Negocio es extremadamente sensible a esto. Y por ltimo SI a los recortes de costos y de gastos, pero aquellos vinculados a la Burocracia, hasta donde sea posible. En pocas crticas las estructuras de apoyo en las empresas deben ser completamente livianas, toda tarea debe estar enfocada al Negocio, toda persona, todo proceso, toda Decisin. Es necesario sacar de la empresa las tareas, procesos y personas que no representen valor agregado para el Negocio, aqu s, sin miedo: si la secretaria no vende no se necesita secretaria, si la secretaria cumple encargos de su jefe que no le dan valor agregado a la produccin o a las ventas, entonces no se lo necesita a su jefe. Esa vieja premisa del ni modo!, hay cosas que hacer no es medicacin que sirva en las crisis, porque sas cosas que hay que hacer son un reflejo de que el Negocio va bien, porque l es el nico que genera, y si el Negocio va bien entonces pudo haberse ahorrado esta lectura.

    Esto ltimo es un poco como el cuento de la obesidad: dicen que la obesidad no es un problema de los pobres. O lo es de la prosperidad o es ya un problema de salud. Si una empresa est obesa probablemente tuvo un Negocio prospero que le permiti la transformacin..., o es una empresa enferma. Si es lo primero vaya a verse por cuanto tiempo se mantiene as antes que la mayor competitividad de sus oponentes la obligue nuevamente a ponerse a rgimen. Si est enferma es porque su Negocio lo est y aqu probablemente no sirva slo el rgimen y sea necesario diagnosticar con mayor profundidad.


    Esta sensible ecuacin de la prosperidad vinculada al Negocio se encuentra bajo el gobierno de la ESTRATEGIA. La Estrategia es por esencia el concepto fundamental de direccin del Negocio. El termino de Estrategia no debe estar dirigido a nada que no sea de inters del Negocio. Lamentablemente ste es un termino que se ha corrompido demasiado, al punto que de l cualquiera puede hacer hoy una interpretacin diferente y por ello mismo es uno de los conceptos mas difciles de aprehender.

    El termino Estrategia proviene del vocablo griego Strategos que etimolgicamente significa General o Comandante. El lxico militar, que con justicia debe atribuirse paternidad sobre el lxico empresarial que utilizamos ahora, dice de Estrategia: Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de distribuir y hacer actuar los medios militares para alcanzar los medios polticos. Dialctica de voluntades, empleando la fuerza, para dirimir los conflictos.

    Pues bien, yo creo que aqu se dice todo con precisin y con justicia: en primer lugar es un arte y no una ciencia y como tal una Virtud o Disposicin para hacer algo. Astucia, maa, habilidad, destreza. En segundo lugar la Estrategia se define con un arte de Direccin, no exclusivamente de Planificacin como suele interpretarse habitualmente (hay enorme distancia entre el concepto de planificacin y el de direccin). En tercer lugar nos remite a operaciones militares, que por esencia tienen caractersticas muy propias: sentido confrontacional, orientacin al combate y a vencer a un enemigo, grados de mxima intensidad para quienes participan en ellas, enfoque al cumplimiento de la misin, sentido de orientacin comn entre los individuos, percepcin de corto y no de largo plazo, etc. En cuarto lugar nos aclara que la estrategia es un medio para conseguir fines de poltica, en este sentido no es el comienzo y el fn en s misma, se subordina a intereses mayores. En quinto lugar (y tal vez lo mas importante) da a entender claramente que involucra una dialctica de voluntades y en ello incorpora de hecho al Individuo (al Strategos), no se cosifica en s misma. Y en sexto y ltimo lugar precisa con claridad que est orientada al empleo de la fuerza para dirimir conflictos.


    Todo lo anterior, trasladado al mundo empresarial, se ajusta nica y exclusivamente al Negocio. Solo en l se resumen todas estas peculiaridades: Conflicto (por las situaciones del mercado), competitividad, oponente, confrontacin, intensidad, dialctica de voluntades, etc.

    Y entre las funciones del Negocio principalmente la funcin de Ventas, aquella que define incluso lo que habr de producirse. Por ello afirmo que la Estrategia en su sentido mas puro es nica y exclusivamente la Estrategia de Ventas. De ella, por ella y para ella debe establecerse todo lo dems. Ya no ms Estrategias Financieras porque el termino excede en alcance la necesidad que plantea el objeto, ya no ms Estrategias de Recursos Humanos porque ellos forman parte de, no son objetos de, ya no ms Estrategias de Marketing porque el Marketing est definido por la necesidad que plantean los objetivos y los programas de Ventas, stas ltimas condicionan el Marketing porque l no es mas que un conjunto de tcnicas desarrolladas para apoyarlas, ya no ms Planeacin Estratgica porque la Estrategia no se inicia ni concluye en el Plan, ya no mas Administracin Estratgica porque la Estrategia es una forma de administrar en s misma.


    Si algo hay que simplificar, entonces la Estrategia no es nada mas (y por supuesto nada menos) que la funcin del Strategos, el General, el Comandante, el Directivo. Aquel que enfocado en el Negocio debe dirigir sus funciones, en una dialctica de voluntades con sus oponentes, para dirimir el conflicto en su favor.


    Si nuestra conclusin establece que la Estrategia es slo la funcin del Strategos entonces el nfasis para comprender mejor las cosas deber transitar de la abstraccin por definir la Estrategia a la practica de saber quin es el Strategos y cmo debe ser el Strategos.

    De esta forma llegamos al origen de todas nuestras preocupaciones: el Individuo y la manera de formarlo, prepararlo y capacitarlo.


    Strategos y Negotium, dos conceptos tan antiguos como la propia adversidad. Mucho an por entender del primero (porque es un individuo en su absoluta complejidad) y mucho por hacer en lo segundo porque all se encuentran las respuestas a nuestras imperiosas necesidades actuales.


    SECCION BIOGRAFICA.-


    Carlos Nava Condarco, 39 aos, natural de Bolivia. Licenciado en Administracin de Empresas. Experto en Estrategia de Negocios. Catedrtico de la Universidad Catlica Boliviana en la materia de Poltica y Estrategia Empresarial.

    Experiencia en Gerencia Estratgica de empresas de productos de consumo masivo. Empresario Independiente.

    Autor del libro en edicin: El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios

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