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El Conflicto en una Institución Escolar

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Un estudio sobre los fenómenos asociados al Conflicto en una Institución Escolar de Santiago (Chile) desde la perspectiva de los Profesores en relación con la Institución.

Agregado: 22 de JUNIO de 2006 (Por José Boh Serafini) | Palabras: 18395 | Votar! |
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Categoría: Apuntes y Monografías > Educación >
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    Autor: José Boh Serafini (joseboh85@hotmail.com)

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    UNIVERSIDAD LA REPÚBLICA

    LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS CONFLICTOS QUE SE PRODUCEN EN EL COLEGIO SANTA MARÍA DE LO CAÑAS DE LA COMUNA DE SANTIAGO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS SUJETOS INTEGRANTES DE ESTA UNIDAD EDUCATIVA EN EL AÑO 2004


    TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN EDUCACIÓN
    MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EDUCACIONAL



    BOH SERAFINI, JOSÉ





    PROFESOR PATROCINANTE:
    SR. NIBALDO BENAVIDES MORENO



    SANTIAGO, CHILE
    ABRIL 2005

    INDICE GENERAL

    I. RESUMEN 3
    II. ÁREA TEMÁTICA 5
    III. TEMA DE INVESTIGACIÓN 5
    A) FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5
    B) PROPÓSITOS 6
    C) OBJETIVO GENERAL 8
    D) OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9
    E) PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 9
    F) JUSTIFICACIÓN 10
    G) VIABILIDAD 12
    H) RESULTADOS ESPERADOS 16
    IV MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 17
    A) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN 18
    B) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR 20
    C) TEORÍAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR 23
    D) CONFLICTO 27
    E) PODER 40
    F) PROCESO ORGANIZACIONAL 41
    G) CLIMA ORGANIZACIONAL 43
    H). LA GESTIÓN DE CONFLICTOS 47
    V. MARCO CONTEXTUAL 49
    VI. DISEÑO METODOLÓGICO 50
    A) PARADIGMA, PERSPECTIVA O ENFOQUE 50
    B) TIPO DE ESTUDIO 50
    C) MÉTODO 53
    D) TÉCNICAS DE RECLECCIÓN DE INFORMACIÓN 54
    E) DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE VARIABLES 57
    F) TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 59
    G) TÉCNICAS PARA CAUTELAR CREDIBILIDAD DE LOS RESULTADOS 61
    VII. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS 62
    - INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR LOS PROFESORES 62
    A) POLÍTICAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS 64
    B) PROCESO DECISORIO Y CONDUCCIÓN HUMANA 68
    C) RELACIONES INTERPERSONALES (COLEGAS) 69
    D) RELACIONES ENTRE GRUPOS (ÁREAS) 70
    - INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR LOS FUNCIONARIOS 71
    VIII. CONCLUSIONES 74
    IX. RECOMENDACIONES 77
    X. BIBLIOGRAFÍA 78
    XI. ANEXOS 81






    I. RESUMEN

    Las instituciones Educativas son Organizaciones particularmente afectadas por conflictos de variada índole debida a la característica y tipo de Organización de que se trata; son instituciones que engloba diversidad de instancias e intereses.
    En esta condición, es natural que sobrevengan conflictos que involucra la participación de diversos actores: conflicto entre coordinadores o jefes de carrera con los profesores; entre éstos y los alumnos, entre profesores con sus colegas; con los apoderados y padres de alumnos; conflictos entre alumnos, entre padres, conflictos entre la dirección y la administración, etc. Son muestra de los ámbitos donde los conflictos afloran permanentemente en este tipo de Organizaciones.
    De todos estos actores o instancias de conflicto, el que afecta a las personas, los intereses y las expectativas de los Profesores – por un lado - y a los de la Dirección o la Institución – por el otro - es el más significativo y complejo, el más abarcante y global; pues son las instancias medulares o rectoras del quehacer educativo.
    Puede llamarse a estas, “dimensiones de intereses” - la Institucional y la Docente. Son dimensiones que viven las situaciones cotidianas del conflicto; fenómeno que muchas veces es negado, racionalizado o desdeñado, por su significación negativa que tiene.

    Esto ocurre - aparentemente por tratarse de Organizaciones Educativas en las que supuestamente este tipo de sucesos no debería producirse; no debería ser muy significativo - o si existiera, debiera ser controlado y aplacado presurosa y eficazmente - debido a que se trata de un ámbito en que el proceso de aprendizaje y formación es - y debe ser - el modelo rector funcional; y éstos (los conflictos) son contrapuestos a las características paradigmáticas de las Instituciones Escolares.
    Esa es la razón por la que - los estudiosos de la educación - han eludido este tipo de análisis y se han centrado más en indagar otros temas, como el currículo o los conflictos entre profesores y alumnos en el aula.
    Es por eso que la metodología, tradicionalmente empleada en la investigación educativa no ha facilitado la descripción y comprensión de las relaciones conflictivas en la vida cotidiana de las escuelas desde la perspectiva sociológica - organizativa.
    En el afán de contribuir al esclarecimiento y la comprensión del fenómeno del conflicto; el presente estudio aborda el tema, visto desde la perspectiva de lo profesores de la enseñanza media y aplicado al Colegio Santa María de lo Cañas, y lo confronta además con la perspectiva de los representantes de la Institución (docentes directivos, administrativos y directores).
    Se realiza un análisis inicial del tema bajo el paradigma Interpretativo-Comprensivo en el momento del discernimiento del fenómeno y mediante la suma de los antecedentes bibliográficos y aportes de otros autores sobre la materia y los constructos teóricos que lo sustentan.
    Posterior y adicionalmente se realiza un abordaje Paradigmático Cuantitativo – en la etapa de recopilación de información, procesamiento, cuantificación y valoración.
    Ambos abordajes únicos y particulares se integran, se relacionan y alimentan desde cada uno para converger en las conclusiones que nutren al conocimiento de la situación y la materia, desde un modelo puntual y concreto, una institución particular definida y desde la experiencia y comprensión real de sus actores; docentes, administrativos y directivos.







    II. ÁREA TEMÁTICA:
    CONFLICTO – ORGANIZACIÓN - INSTITUCIONES ESCOLARES -DIAGNÓSTICO – CONSECUENCIAS - CLIMA ORGANIZACIONAL



    III. TEMA DE INVESTIGACIÓN:

    La presencia del conflicto en la institución escolar en las principales áreas que la componen, desde la perspectiva de los Profesores y el Personal Directivo.


    A) FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

    El Conflicto es una condición dinámica presente en todas las organizaciones y grupos. Según la interpretación que se tenga de él; según el paradigma que sustente la comprensión del conflicto como fenómeno, y - condicionado al modo cómo se lo enfrente - según el modo como se aborden los conflictos; entonces el conflicto puede ser un recurso o puede constituirse en un manifestación disfuncional, destructiva, retardataria de los objetivos de las personas que componen la Institución.
    El conflicto puede socavar la calidad de las relaciones y las comunicaciones, puede resquebrajar las fortalezas de la misma estructura de la organización.
    En tal caso, el conflicto es - seguramente - un problema, cuando no se lo conoce, no se lo considera; cuando se lo elude o se lo niega; por que no se lo examina ni se capitaliza de manera favorable y constructiva, la energía que contiene.
    Siendo que las instituciones Escolares son organizaciones con principios comunes y propios de cualquier organización, las consecuencias desfavorables e indeseadas que provocan, afectan a la funcionalidad y la humanidad de sus integrantes, en su gestión y en el clima general, también como a cualquier otra organización.
    La complejidad propia de estos centros de formación sólo es abordable desde planteamientos científico-epistemológicos flexibles, que justifican la utilización de diseños e instrumentos de investigación variados, como corresponde a la diversidad de dimensiones que engloba.
    Es por eso que merece una investigación minuciosa - de su naturaleza y sus efectos - para comprenderlo completamente.
    Consecuentemente con la relación y el compromiso del autor con el Colegio Santa María de lo Cañas – es que se aborda con un criterio riguroso, múltiple y flexible; con enfoque variado, incorporando métodos y conceptos de Diagnóstico y Desarrollo Organizacional; de calidad de gestión, de Comportamiento Organizacional, Liderazgo, Toma de Decisiones, Clima laboral, Cultura Organizacional, y recurre a la más amplia revisión bibliográfica sobre el fenómeno del Conflicto en las Organizaciones - incluyendo orígenes, causas, manera cómo afecta éste a la Institución - para volcar todo este conocimiento a una investigación que permita alcanzar la comprensión de la presencia del fenómeno “Conflicto” en el Colegio, y así poder ofrecer las conclusiones y sugerencias que habilite a los integrantes del Colegio a la comprensión el fenómeno desde un abordaje constructivo a fin de que sea aprovechada su fuerza transformadora.


    B) PROPÓSITOS

    La intencionalidad y el sentido de la presente investigación - dentro del marco del tema de “el Conflicto en las Organizaciones Educacionales” - es el de lograr la comprensión, el esclarecimiento, la actitud colaborativa, y una respuesta transformadora hacia el mejoramiento positivo del colegio “Santa María de lo Cañas”, que es el “sujeto” del presente estudio.
    Se pretende obtener suficiente comprensión del fenómeno “conflicto”; conceptual y fenomenológicamente; de su presencia e incidencia en la institución, incluyendo nociones de Organización y su variable de Organización Educacional, antes de iniciar la etapa de recolección de información a los Profesores y a los representantes de la Institución.
    Se intenta hacerles partícipes de la génesis de un proceso (como lo es el proceso de diagnóstico, o intervención, o cambio organizacional), con la necesaria clarificación que comprende la naturaleza y los objetivos de la investigación.
    Este conocimiento del conflicto en toda su magnitud y los aspectos adyacentes; provoca una consecuente, natural y reflexiva confrontación con la realidad inmediata que están viviendo en la cotidianeidad en el colegio, y así se ha logrado un efecto favorable y positivo hacia la etapa siguiente inmediata: la recolección de información. Para entonces, los involucrados estarán en conocimiento suficiente del tema como para que participen motivada e informadamente, mejorando de esta manera la cantidad y calidad de información proporcionada.
    Mediante el análisis del conflicto y la información recabada será posible apreciar la magnitud e incidencia del fenómeno, y – consecuentemente – se podrá determinar y sugerir algunas acciones, herramientas y estrategias de abordaje más idóneas y oportunas que permitan capitalizar la presencia del conflicto en un sentido constructivo, funcional y con un propósito integrador.
    Si con todos estos esfuerzos previos y accesorios a la investigación propiamente - además de la los datos relevados y el tratamiento de los mismos – se supera el mero sentido de la organización como “marco” o “soporte” de las actuaciones y los procesos; y se la entiende como un contexto que puede reforzar, como un “sujeto capaz de aprender”, de analizar su propio funcionamiento con los conflictos y de asimilar de ellos, será posible el desarrollo y el mejoramiento de la organización. Entonces el estudio estará prestando un servicio, significará un recurso útil.
    Situarse en la perspectiva de la organización que aprende o se auto califica supone considerar la investigación como un hacer institucional al mismo nivel que la evaluación o las preocupaciones por la innovación. En ese sentido, la presunción razonable de que la institución apoyará y facilitará esta investigación - en conocimiento de que el propósito es el de aportar a su fortalecimiento y funcionalidad – refuerza el empeño y el afán de realizarla con esmero y solvencia.
    Para el efecto, se utilizará un modelo de investigación más bien fenomenológico y crítico, bajo el paradigma interpretativo-constructivista, para abordar los hechos y confrontarlos con estrategias o herramientas de las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones; para disponer así de un cuerpo de un marco teórico, estrategias y consecuentes sugerencias que permitan la mejora y aprovechamiento de la energía del conflicto que estuviera mal aprovechada.
    Es porque un enfoque de carácter interpretativo y crítico, tiene más utilidad para comprender y transformar las realidades organizativas desde la autonomía y responsabilidad de sus protagonistas, es por lo que se lo prefiere.

    C) OBJETIVO GENERAL

    Conocer los aspectos relacionados con los conflictos que se producen en el Colegio “Santa María de lo Cañas” de la comuna de Santiago, desde la perspectiva de los sujetos integrantes del área de enseñanza media de esta comunidad educativa en el año 2004.


    D) OBJETIVOS ESPECÍFICOS

    1.- Averiguar cuánta comprensión, significación y conocimiento tiene; cuánto influye el Conflicto, en los Profesores de enseñanza media del Colegio Santa María de lo Cañas.
    2.- Discriminar las dimensiones y procesos institucionales en los que se generan predominantemente los conflictos.
    3.- Conocer las consecuencias, los resultados, las secuelas y derivaciones que este fenómeno tiene en los procesos y políticas administrativas; en el proceso decisorio y la conducción humana; en las relaciones interpersonales entre colegas y en las relaciones intergrupales.
    4.- Evidenciar las diferencias de percepción que existen sobre los mismos planteamientos en las perspectivas diferenciadas de los profesores en relación a la visión y comprensión de los funcionarios y directivos, representantes de la institución.



    E) PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:

    ¿Qué es “Conflicto” en la Organización? ¿Qué efectos tiene? ¿Cuáles son sus principales causas?
    ¿Cuáles son las características, las similitudes y diferencias entre las Organizaciones tradicionales y las Organizaciones Escolares?
    ¿Qué tipo de conflictos existen en el Colegio “Santa María de lo Cañas”?, y, - en el ámbito de las relaciones entre Profesores y la Institución - ¿de dónde se originan?
    ¿Qué similitud o diferencias existen en la percepción del conflicto entre la perspectiva de los representantes de la institución y la de los Profesores?
    F) JUSTIFICACIÓN

    La presencia de una serie de fenómenos y conductas con efectos desmotivadores observados en el Colegio Santa María de lo Cañas sugirieron a la investigación de que no se tratan de causas de consecuentes conflictos, sino de efectos de éstos. Que los conflictos surgen efectivamente en las personas, pero motivadas por las condiciones que se contraponen con sus intereses y aspiraciones.
    El conflicto, en su manifestación descontrolada y disfuncional tiene consecuencias devastadoras en los resultados de la gestión institucional, en la moral de los integrantes, en el “Clima” de trabajo, en la calidad y cualidad de las relaciones, en la imagen pública y en un sinnúmero de factores que se ven afectados y por los efectos de este fenómeno muchas veces no identificado, no comprendido, no afrontado y no resuelto.
    La observación histórica del tenor del “clima” laboral en el colegio y en las relaciones humanas de sus integrantes concuerda con el hecho de que los conflictos tienen además un importante efecto multiplicador.
    El conflicto genera más conflictos en una relación progresiva que puede ser interminable. La existencia de un conflicto provoca debilidad entre las estructuras básicas de desenvolvimiento de las personas y las organizaciones, y ésta debilidad constituye un elemento que facilita aún más la multiplicación del Conflicto.
    La importancia del fenómeno; lo frecuente que es que esté presente en las organizaciones, la facilidad con que el conflicto emerge, se establece, se multiplica y se arraiga en cualquier organización, especialmente en las más complejas (como las Instituciones Escolares); las consecuencias adversas que acarrea el conflicto no detectado, comprendido y administrado; y la oportunidad de aplicar una investigación-acción del fenómeno, en el colegio con que el investigador está vinculado, constituye una justificación suficientemente fundada para hacerlo.
    Esta investigación se realiza entonces, motivada por el deseo de revertir ese deterioro funcional y humano que se percibe y se ve afectada la comunidad educativa e institucional del Colegio Santa María de Lo Cañas; con el propósito de detener esclarecer la naturaleza del conflicto organizacional para poder comprenderlo, para identificar su presencia y hacer partícipes conscientes y activos a los representantes institucionales y los profesores, con el fenómeno que les involucra.
    Mediante la difusión de los conceptos básicos del conflicto y el discernimiento y toma de razón de su presencia, su origen y sus consecuencias, será posible llegar a la comprensión y hasta a la colaboración para que el conflicto sea identificado, detectado y administrado en la búsqueda de hacer que sus efectos sean funcionales.
    Lograr ese objetivo y obtener los frutos que siguen a la investigación y a la comprensión del fenómeno y sus resultados, necesariamente tendrá un efecto favorable en el mejoramiento de las relaciones y consecuente rehabilitación del clima laboral general; lo que - consiguientemente - traerá alivio a las secuelas que produce: disfuncionalidad, estrés, falta de creatividad, mala comunicación, gestión de baja calidad, desmérito de la imagen institucional, etc.
    Aplicar esta investigación al colegio Santa María de Lo Cañas significará una experiencia de encuentro: el vínculo y reconocimiento entre colegas; entre la subjetividad con la racionalidad de la estructura y funcionamiento organizacional; entre el la fuerza y energía del impulso del conflicto con la madurez racional de su manejo; entre el desconocimiento del fenómeno con la comprensión de su origen y dinámica.





    G) VIABILIDAD

    La posibilidad de llevar a cabo una investigación, que permita conocer el conflicto en una institución / organización escolar depende inicialmente de la comprensión del sentido, la naturaleza y características de el fenómeno sociodinámico que constituye la Organización en sí misma, para luego aproximar el conocimiento al tipo específico y particular de “Organización Educativa”.
    Paralelamente es menester examinar y analizar el componente psicosociológico denominado “Conflicto”, diferenciando y discriminando las variables del mismo según su circunstancia, su efecto y su potencialidad funcional.
    Estando en uso y disposición de los recursos comprensivo-conceptuales antedichos, será posible abordar el análisis crítico evaluativo de una organización-institución escolar específica y determinada: el colegio particular pagado “Nuestra Señora de Lo Cañas” que será objeto de estudio, y en el que se aplicará un instrumento de evaluación y recolección de datos en dos versiones; para docentes y para funcionarios. Los resultados procesados permitirán concluir en un diagnóstico de la situación referida al conflicto, considerando – dentro del amplio espectro de dimensiones de abordaje institucional – a la Organización Escolar desde la perspectiva:
    a) Sociodinámica: la estructura general del sistema educativo con sus implicaciones sociales y pedagógicas, así como la interpreta Etzioni.
    b) Funcional: el estudio de la escuela o institución propiamente definida y determinada tal como la comprende Argyris en su definición de Organización.
    En ese sentido, los elementos a ser considerados dentro de los que intervienen o participan en el estudio del conflicto dentro de la Organización Escolar serán:
    a) Elementos Personales asociados a la perspectiva sociodinámica: Consiste en el capital humano de la institución Escolar; el Profesorado y el personal de administración y servicios. Se excluye las familias, el alumnado, los apoderados, y otros que no sean representantes institucionales de la escuela. Esto no significa que los elementos excluidos no sean considerados tangencialmente para el análisis cuando su presencia o participación sea atingente, pero solamente en relación a los elementos personales citados. Tampoco significa que estos excluidos no sean fuente y coyuntura de conflictos, sino que el la investigación se circunscribe al análisis del conflicto en la relación institución - profesores
    b) Elementos formales, asociados a la perspectiva funcional: Son aquellos que regulan las actuaciones de manera coordinada, proporcionando las condiciones adecuadas para el trabajo, para la relación interpersonal, intergrupal e intragrupal. Se incluye desde una perspectiva sistémica los elementos componentes: interactuantes, interdependientes y con respuestas propias de los sistemas sociales: la planificación, los equipos de trabajo, los órganos de gobierno y participación, el clima disciplinario, el horario, la evaluación, las relaciones humanas, etc.
    Para que estos dos elementos considerados en este estudio tengan su expresión funcional depende de soportes operativos o metodológicos que es oportuno definirlos, pues servirán como referencia de análisis en la aplicación práctica el colegio de estudio y están relacionados con la presencia o ausencia de conflicto.
    Estos soportes son:
    1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS. Significa tener claro previamente qué es lo que se pretende alcanzar exactamente. Es el esfuerzo en procurar que exista en los objetivos claridad en su formulación, factibilidad en su consecución y posibilidad de comprobar el cumplimiento. Se establece en la misión, visión, políticas, planificación, etc. y se plasma o se operativiza en normativas, disposiciones, reglamentos, procedimientos, etc.
    2. ORDEN Y COORDINACIÓN. La multiplicidad de factores e instancias que concurren en los establecimientos escolares hace necesario que éstos guarden entre ellos un orden y coordinación. Equivale a conjugar los elementos estableciendo prioridades, eliminando impedimentos y sobre todo, aunando metas y voluntades.
    3. ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES. Implica encomendar las tareas a las personas idóneas guardando la más estrecha relación con las cualidades adecuadas y con el perfil profesional y trae como consecuencia la adaptación, que supone la cooperación activa, para llegar a transformar, modificar y mejorar, en su caso, las distintas situaciones:
    · Armonía, en la armonización se encuentran dos claves esenciales que han de ser tenidas en cuenta, porque ésta proporciona: Unidad de criterios y de acción, respetando la diversidad.
    · Correspondencia de unos factores a otros, estableciendo prioridades, relaciones y proporción entre ellos.
    4. COHERENCIA, la coherencia como principio organizativo, reclama claridad de ideas, ejecución consecuente y que las actuaciones y actitudes respondan a los compromisos adquiridos de palabra o por escrito. Involucra también a la dimensión formal, en la coherencia (equilibrio) entre estructura y proceso.
    5. PARTICIPACIÓN: La participación permite el manejo de situaciones disfuncionales percibidas en los diferentes ámbitos de los participantes, la búsqueda creativa de soluciones con el aporte de la diversidad, las condiciones para el análisis y el debate de cuestiones que interesan a los integrantes.
    Estas áreas de investigación y los soportes que sostienen serán pautas que guiarán el documento que se utilizará para la recolección de información referida al conflicto en la institución que permitirá abordar:
    a) La comprensión del conflicto: qué es lo que entiende el Profesor de lo que es el conflicto, cómo y cuánto lo asocia a efectos, consecuencias y trascendencia. Esta comprensión del conflicto apunta a un plano más subjetivo y amplio que el que se ofrece en el instrumento, que tiene un objetivo definitorio y conceptual.
    b) La cantidad y el modo cómo afecta al encuestado el conflicto: Medida que tiene el conflicto en sacrificio; dificultad, tensión, renuncia, pérdida, sufrimiento, calidad de trabajo, ambiente, relaciones.
    c) La percepción del área o los causantes en el que se genera el conflicto. Origen de éste.
    d) La Interpretación personal de las razones de esta generación de conflicto.
    La viabilidad de alcanzar /obtener lo anterior permite confrontar con lo que se obtenga como información de la perspectiva de la Institución (sus representantes) sobre los mismos aspectos, lo que significará la posibilidad de obtener las diferencias, concordancias, inconsistencias o similitudes que existen entre las partes.
    La adecuada aplicación del instrumento de recolección de información hace posible la obtención de los resultados generales y hace posible esbozar propuestas de manejo del conflicto.


    H) RESULTADOS ESPERADOS

    La consecuencia natural y lógica de este análisis e investigación será la comprensión y la operativización de los procesos más allá de los conflictos.
    No significa que los conflictos dejarán de existir, pero éstos – cuando emerjan – serán comprendidos y administrados transformando su energía potencial en acciones funcionales. Serán vehículo para incrementar las comunicaciones, estimular al diálogo, mejorar las relaciones, incentivar a la creatividad, proponer negociaciones, fortalecer los vínculos y el espíritu corporativo que reflejará en la imagen del colegio ante los alumnos, apoderados y la sociedad.
    Al nivel teórico-conceptual, se espera construir un cuerpo de conocimientos acabado del conflicto en las instituciones educacionales, que permita recurrir y disponer de estrategias apropiadas que sirvan para abordar eficazmente en las múltiples situaciones de conflicto que se presentan en las instituciones escolares.









    IV. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

    El colegio “Santa María de Lo Cañas” es una organización con todas las funciones y cualidades de una organización formal. Existen las “entradas”, materia prima, insumos o como quiera llamarse a el Alumno, quien - o “que” es objeto del Proceso Interno. En este caso es agregar el valor de lo aprendido. Y como cualquier Organización, tiene un producto, “salida”, que en este caso es el alumno formado, apto para la aplicación o para iniciar la etapa siguiente.
    Pero la particularidad de esta organización es su condición de ser una Organización Escolar, lo que le confiere un rol o estatus de “Institución” por su permanencia y continuidad en el tiempo y por el tipo de servicio: de interés colectivo. La escuela entonces es una organización de servicios de carácter institucional. Lo que significa también algunas cualidades particulares no propias de las Organizaciones comunes.
    Para respaldar estas afirmaciones se desarrollan los conceptos de Organización, de Organización escolar y las principales teorías que sustentan los actuales paradigmas de Organización Escolar.
    Igualmente se aborda el fenómeno del “Conflicto” en este entorno de Organización Escolar, lo que compromete a presentar un marco teórico referido expresamente al conflicto. Luego de una comprensión cabal de todas las propuestas, es posible aplicarlo al ámbito escolar comprendiéndolo como una condición dinámica contrapuesta que busca cambiar su estado. Operar el conflicto será entonces; cambiar este estado contrapuesto hacia uno adecuado, armonizado.
    La inclusión del Poder, como elemento del marco teórico, obedece a la significativa incidencia o reiterada presencia como componente o elemento principal en la condición conflictiva del fenómeno.
    La variable dinámica entendida en un contexto secuencial - temporal - evolutivo, en la Organización apremia a incluir el concepto Proceso Organizacional por que -entendemos así - los procesos son los vehículos que trasladan, incluyen y contienen al Conflicto.
    Finalmente se ha ocupado el marco teórico en tratar lo que significa “Clima Organizacional” por que éste es el ámbito donde se refleja y donde repercuten los sentimientos que produce el conflicto - de manera particular según la etapa en que éste se encuentra - y donde se percibe los efectos de su desenlace y a la Gestión de Conflictos, por razón de que mediante la gestión que se pudiera emprender; su calidad y características es que se dará un tipo de proceso y resultado y no otro.

    A) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:
    La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento; otra se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
    Para diferentes autores el concepto tiene enfoques particulares, así para REYES PONCE, "Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”, para Massie, Joseph, organización es... "...la estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes”.
    Por otro lado, ARGYRIS afirma que la propiedad fundamental de una organización es su basamento lógico, su racionalidad esencial. Una organización formal está basada en ciertos principios, tales como: “...la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección, la racionalidad...”
    Según A. ETZIONI , Organización es "una unidad social que ha sido creada con la intención de alcanzar metas específicas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias, prisiones, escuelas..."
    KATZ y KAHN (1977:25) interpreta a la Organización como un sistema energético de consumo-resultado, en el que el energético proveniente del resultado reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos que interactúan con su ambiente.
    Según CHESTER IRVING BARNARD, Organización es "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Supone una situación concreta en la que se dé cooperación y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes (físicos, biológicos, psicológicos) pero lo que les unifica y relaciona es la organización"
    En todas estas definiciones, al describir las organizaciones de un modo tradicional (técnico-racional), se refieren que ellas tienen objetivos relativamente específicos, tareas diferenciadas, clara división del trabajo, estructura para coordinar actividades diversas, autoridad legítima que inviste a ciertos miembros y un conjunto de procedimientos de gestión, todo lo cual permitirá su funcionamiento eficaz.
    Además de las cualidades mencionadas en estas definiciones - en relación al tema investigado - es necesario complementar con un enfoque sociodinámico o psicosocial, para completar la dimensión humana y relacional que no es posible sustraerse de los enunciados de cualidades de las organizaciones.
    El aporte del enfoque sociodinámico en las organizaciones tiene como principal exponente a Francois Petit quien utiliza conceptos como: “vida colectiva”, en referencia al trabajo interactivo durante el transcurrir del tiempo y las acciones; define como “sistema humano” a la totalidad de cualidades propias de las personas que trabajan juntas, en el ejercicio de sus gestiones compartidas dentro de un sistema funcional productivo común. Llama “actores” a lo integrantes individualizados, pero no separados de la gran “obra” que se representa en la sociedad - mercado. Se incluyen conceptos de “rol” a los “papeles” o responsabilidades que corresponden a sus integrantes.
    El autor aporta además conceptos propios de la dimensión comunicacional como la herramienta o soporte de interacción, coordinación y construcción de la realidad; construye y propone numerosas técnicas y estrategias de abordaje institucional en forma de “intervenciones planificadas” que constituyen elementos valiosos a la hora de realizar Diagnósticos Organizacionales.
    Su aporte al Concepto de “Organización” constituye
    Complementando a Petit, es ineludible mencionar e incorporar los aportes de José Bleger con su enfoque psicosociológico que enfatiza y fundamenta la comprensión sistémica de Organización, aún sin proponérselo, pues su abordaje aporta la visión de la psiquis de cada integrante de la Empresa, y lo enmarca con un enfoque de psicohigiene comunitaria o social.
    Con esta visión de Organización amplia y enriquecida con los múltiples aportes, es que se emprende este trabajo.

    B) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR

    La organización escolar abarca e implica el estudio científico de las instituciones docentes y de la adecuada y ordenada gestión de los elementos que las integran para favorecer los aprendizajes y propiciar la educación. El objeto de la organización escolar es la institución educativa en su funcionalidad total, aquellos lugares perfectamente delimitados por los poderes públicos, reservados a acoger al alumnado y cuya finalidad es la educación de éste.
    Desde la perspectiva de la Organización de Recursos Administrativos, el Diccionario Santillana de las C.C. E.E. (1983:1066) define a la escuela: "Noción técnica y administrativa que trata de reagrupar y articular los diversos elementos que concurren en el funcionamiento interno de un Sistema Escolar (construcciones, programas escolares, personal docente, material didáctico, exámenes, investigación pedagógica, etc.)".
    Para Filho (1965:6), es: "La observación, caracterización, clasificación y relación de los hechos de la estructuración de los servicios regulares de enseñanza, así como los modos de organizarlos y dirigirlos articuladamente".
    Las escuelas contienen elementos de los tres tipos de organización: son organizaciones jerárquicas (como una empresa comercial), son controladas por sus miembros (como un sindicato), y son comunidades profesionales.
    Los teóricos de la sociología de las organizaciones, encerrados sobre todo en la teoría de sistemas (perspectiva que se desarrolla de forma paralela al aumento del control y a la petición de cuentas de la Administración educativa), se han centrado más “...en la prescripción que en la descripción y explicación de los conflictos o contradicciones intra organizativos que acontecen en las escuelas, por considerar que tales conflictos son patológicos” .
    Por otro lado, la tendencia de los sociólogos ha sido enfrentar lo macro con lo micro, la estructura frente a la acción, la libertad frente al determinismo, y los profesores frente al modo de producción (Ball, 1989:21), eludiendo un nivel de análisis intermedio como es el grupo de trabajo, que ha sido asumido por los psicólogos sociales, o el de la organización; que lo ha sido por los teóricos de la organización .
    Es posible argumentar que aunque los principales modelos teóricos e intuiciones empíricas de la organización condujeron a una mayor comprensión de cierta clase de organizaciones - como empresas industriales, comerciales y de servicios públicos o grandes burocracias - no mejoró la comprensión de otras; como de las escuelas.
    No obstante, la teoría de la organización ha mejorado la comprensión de ciertos aspectos de ellas, principalmente aquellos que se centran en la autoridad, la autonomía, la profesionalidad y la toma de decisiones.
    Pero no sólo parece necesario definir y delimitar estos campos dentro de la organización escolar, sino también otros como la teoría del liderazgo, la de la dirección escolar, etc., por que, aunque los diferentes componentes de la escuela son interdependientes, el grado de relación es relativo, pues cada uno de ellos mantiene cierta identidad y autonomía.
    Es sabido que en las organizaciones escolares existe un cierto equilibrio interdependiente entre autonomía y control, entre burocracia y relaciones humanas. Pero, los procedimientos de coyuntura entre medios y fines, entre acciones e intenciones, entre departamentos y otras estructuras organizativas que se dan en los demás tipos de organizaciones, no aparecen de forma tan evidente o explícita en las escuelas.
    Esa sería la razón determinante para comprender y reconocer que en las escuelas se producen las condiciones para la diversidad ideológica y el conflicto, y, consecuentemente; las coaliciones, las intrigas y las alianzas, que están tan cercanamente asociadas al conflicto.
    Para poder abordar algún análisis de la organización educativa, es menester integrar diferentes ámbitos de conocimiento para comprender la identidad, los límites y la coordinación institucional, y, por otra parte, resulta necesario establecer distinciones y relaciones entre las diferentes teorías que ya existen para explicar estas organizaciones escolares que proporcionan criterios con los que realizar una acción administrativa eficaz en las organizaciones.
    En lo que respecta al tema del conflicto investigado, la interpretación y comprensión de lo que es y significa “escuela” en el marco de las organizaciones, necesariamente ha debido integrar la multiplicidad de componentes, pero haciendo énfasis a la dimensión humana, como parámetro rector desde la que se suceden los conflictos y que repercuten no sólo en la dimensión humana, sino también en los procesos, las gestiones la estructura, el clima y los resultados.
    Además, tomando una fracción histórica de un entorno de conflictos y crisis mal resueltas, se irá construyendo una cultura y una imagen de características particulares que contienen el fenómeno del conflicto con el modo particular de enfrentarlo.
    El presente estudio ha considerado todas estas variables como parte de su marco teórico correspondiente a la comprensión de lo que significa “Organización Escolar”, para construir los instrumentos que permitan una adecuada recolección de información referida al conflicto.


    C) TEORÍAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR

    A los efectos del presente estudio ha sido necesario realizar una revisión sobre las principales teorías sobre la organización escolar a fin de ilustrar y enriquecer los conocimientos y así poder comprender de mejor manera la base sobre la que se constituyen las Organizaciones Escolares.
    Es así que consideramos las teorías organizativas como aquellas formas de concebir la institución educativa y de disponer convenientemente los elementos que la componen, para que concurran felizmente en el éxito escolar. Son, como puede deducirse con facilidad, maneras de pensar, esquemas teóricos desde los que especular e indagar las formas más razonables de poner en marcha lo que se considera adecuado para el medio escolar.
    Desde esta reflexión, nos encontramos con tres clases de teorías de carácter organizativo.
    1. TEORÍAS EXISTENCIALES: Pretenden responder a dos preguntas fundamentales: ¿Debe o no existir la organización escolar? ¿En qué medida debe estar presente en los centros?
    a) Ausencia de organización escolar, estos centros funcionarían por propia inercia, a impulsos ocasionales y con dos valores en alza. El espontaneísmo y la anomia .
    b) Organización escolar a ultranza, posición propia de grupos autoritarios, en los que domina la rigidez intelectual y la intolerancia, se reglamentan todos los detalles.
    c) Organización flexible, razonable equilibrio entre la espontaneidad y la norma, la libertad y el orden, la toma de decisiones y lo prescrito.
    2. TEORÍAS CLÁSICAS, consideran a las personas intervinientes en una actividad como piezas abstractas de un proceso mecánico.
    a) Teoría de la organización fisiológica o modelo tayloriano, (Frederic Taylor), se apoya en tres pilares: elevada productividad, altos incentivos y eficacia, todo está muy reglamentado y controlado.
    b) Teoría de la departamentalización, (Fayol), propone racionalizar el trabajo por medio de una división especializada de funciones o departamentos, al frente de los cuales se colocarán a las personas más idóneas. Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, constituyen los pilares básicos del fayolismo en la organización.
    c) Teoría recopilatoria, Gulick y Urwick, precisaron los modelos anteriores, elaborando un modelo aplicable tanto a las grandes empresas como a instituciones escolares.
    3. NUEVAS TEORÍAS, pretenden introducir en el mundo de las organizaciones el factor humano, especialmente en lo relativo al índice de satisfacción personal en el curso del trabajo realizado.
    a) El modelo de Elton Mayo, defiende la importancia de las relaciones humanas en el mundo laboral, considerando que éstas influyen de forma decisiva en el rendimiento.
    b) El modelo Merton, confía en el comportamiento de los componentes de una organización, cuando se les asigna una determinada responsabilidad.
    c) El modelo Zelznick, propugna la delegación de autoridad.
    d) El modelo Gouldner, plantea el uso de determinadas reglas generales e impersonales para disminuir las tensiones interpersonales y difuminar las relaciones de autoridad.
    e) Organización por objetivos, establece la importancia de la prioridad de unos objetivos.
    f) Teoría cultural o interpretativa, presta atención al mundo de los símbolos, valores y creencias que se desarrollan en una organización, constituyendo su cultura un medio excelente de cohesión entre todos sus miembros.
    g) Teoría crítica o política, concibe las organizaciones como coaliciones de personas o grupos con diversidad de intereses, en los que se producen pactos, negociaciones, conflictos, relaciones de poder, etc. Desde este enfoque, los objetivos y metas no están previamente determinados, sino que se sustancian por medio del análisis, el debate y la negociación.
    Estas estrategias pueden ser fácilmente identificables por los teóricos de las organizaciones, pero, en cambio, en líneas generales, los actores de las instituciones educativas no reconocen que en las escuelas se construyan escenarios de actividad política, aunque acepten, eso sí, que la política afecta a la escuela como parte del sistema de gobierno que rige a la sociedad.
    Esta falta de visión impide entender lo que ocurre en la escuela y por qué ocurre. Considerar a la escuela como un sistema político nos permite entenderla como una institución menos racional y burocrática de lo que tradicionalmente se ha creído que era.
    La política organizativa surge cuando la gente piensa y actúa de modo diferente (Morgan, 1986:148). Por eso, reconocer a sus miembros como agentes políticos supone aceptar la complejidad y la incertidumbre en la vida escolar, y el empleo por parte de sus actores de diversas estrategias de lucha para poder alcanzar sus fines particulares o grupales. Se puede realizar un análisis de la política organizativa de forma sistemática considerando las relaciones entre interés, conflicto y poder, aunque hay que reconocer que resulta difícil delimitar la frontera entre las acciones políticas y las culturales que aparecen en las prácticas escolares.
    Sin embargo, hay otros muchos tipos de interacción entre los miembros que habitan el mundo del aula y de la escuela. “Hay transacción de conocimientos, de sentimientos, de actitudes, de discurso y de prácticas. Pero todo ello está impregnado de una ideología y de una dimensión política y ética. No es aceptable una visión neutral y técnica del quehacer de la escuela” , por que, referirnos a las Organizaciones escolares implica precisar y aplicar las definiciones puntualizando ciertas cualidades específicas que las diferencian además de la dimensión humana-interaccional.
    Pese a que no se cuenta con un cuerpo de conocimiento único y comprensivo de la organización escolar, sino más bien de diversos enfoques teóricos desde los que plantear el análisis sobre la escuela. «Cada enfoque construye una teoría desde un punto de vista que es normativo más que descriptivo» , posición que entraña una visión cultural homogénea desde la que todos los problemas educativos pueden resolverse, sea cual sea su origen e independientemente del contexto en el que se presentan.
    Una vez más, en lo que respecta a la investigación específica el presente trabajo, queda señalado que el abordaje en relación a las teorías de la Organización Escolar se realiza tomando todas las ponencias que no sean contradictorias, tendiendo más hacia el modelo de “organización flexible, razonable que halla un equilibrio entre la espontaneidad y la norma, la libertad y el orden, la toma de decisiones y lo prescrito” de las teorías Existenciales.
    De las Teorías Clásicas, obviamente se inspira el presente trabajo más bien en el planteamiento recopilatorio de Gulick y Urwick, quienes mejoraron y sintetizaron las perspectivas de Taylor con sus teorías de administración científica y a la de Fayol, con sus radicales aportes de planeación, organización, dirección, coordinación y control y sus principios administrativos consecuentes.

    D) CONFLICTO

    Un diccionario común dice de Conflicto lo siguiente: “Lo más recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de la pelea. Fig. Combate y angustia de ánimo. Fig. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Psicol.: situación emotiva desagradable, provocada por la tensión entre deseos opuestos...”
    Conflicto es, un “estado determinado de las cosas”; uno que se caracteriza además, por presentar dificultades y que explica con nitidez la existencia de un combate, de una “pelea”. Un estado que provoca angustia de ánimo y apuro, que representa una situación desgraciada y de difícil salida.
    La definición da a entender, además, que esta “situación de las cosas” surge como un efecto de “tensión entre deseos opuestos”. Esto quiere decir, claramente, que el Conflicto no tiene un carácter emergente desvinculado de una relación causal. Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se relaciona con la existencia de “deseos opuestos”. En un combate, en una pelea, se enfrentan deseos opuestos y el efecto de ello provoca el carácter de los elementos que califican un Conflicto.
    Los “deseos”, por otra parte, son un producto del interés. Nadie desea nada de aquello que no esté involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio. Cuando el afán de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el Conflicto.
    Por otra parte, para que exista el Conflicto, los intereses habrán de “movilizarse”, es decir tendrán que emerger de un estado pasivo a uno activo que busque su realización concreta.
    Cuando dos o más intereses se encuentran en estado activo, buscando su realización y perfeccionamiento, se presenta el grado más recio del Conflicto. Los intereses propios se enfrenta a los intereses opuestos y cada uno busca prevalecer sobre el otro. El efecto previsible de esta acción (porque en su estado activo los intereses conducen precisamente a la acción), solo puede conducir a un resultado: un interés se impone sobre el otro, un interés prevalece y el otro no. En esta lógica resulta muy difícil entender estados intermedios o resultados parciales. Para determinar que un Conflicto en particular ha concluido, es necesario establecer qué intereses ha prevalecido y qué intereses ha desaparecido.
    Un conflicto puede surgir en cualquier área, a nivel individual, a nivel grupal o incluso como un conflicto organizacional.
    Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equívocas de la empresa o sus líderes, pero en una gran parte, los conflictos son más una respuesta a la Ley de las Diferencias Individuales, y por la cual las personas perciben las cosas y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo a diferentes paradigmas y a escalas de valores distintas y muestran actitudes y conductas que entran en contraposición. Pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo hasta la oposición violenta.
    Conflicto «un tipo de situación en la que las personas o grupos sociales buscan o perciben metas opuestas, afirman valores antagónicos o tienen intereses divergentes» (Jares) . Es decir, el conflicto es, en esencia, un fenómeno de incompatibilidad en las relaciones entre personas o grupos e intereses, ideologías, manejo y disponibilidad de recursos y condiciones (poder).
    Algunos teóricos enfatizan su definición de “conflicto” como el choque entre intereses y/o necesidades distintas. Como consecuencia de la relación de los actores con la institución. Ya que ésta se encuentra regida por leyes o reglas - las cuales son interpretadas de diversa manera por los miembros de la institución (ambivalencia objetividad-subjetividad) - se explica porqué surge la necesidad de negociar como catalizador del conflicto. En el corazón de la relación de los actores con la institución se encuentran movimientos simultáneos y contradictorios de atracción y repulsión.
    El conflicto en las Organizaciones no se trata de meros fallos técnicos o de disfunciones más o menos puntuales del sistema, sino de una realidad que existe per se, por cuanto desde el momento en el que existimos y existe el otro, hay conflicto (conflictos intra e interpersonales); desde el momento en el que se crea una organización, inevitablemente se produce dentro de ella un cierto tipo de hegemonía, de poder y toda hegemonía genera una resistencia, y - con ella - una determinada conflictividad. Dondequiera que hay poder existe resistencia, e indisolublemente ligada a ambos, la dinámica del conflicto.
    De la inevitabilidad del conflicto no sólo no se deriva la disfunción o la patología de la organización, sino que, además, si se puede afrontar de forma positiva y no violenta, el conflicto puede ser un factor fundamental para el cambio y el desarrollo organizativo de los centros de carácter democrático, participativo y colaborativo.
    “La mayoría de las decisiones que se toman están necesariamente cruzadas por conflictos de valor”; por las formas de conducción de la organización, por el cómo y el qué de la toma de decisiones, por las formas y el tipo de relaciones entre el centro escolar y la administración o la comunidad social en la que se inserta, etc., en las que se asientan en unas determinadas concepciones, en unos valores, en la primacía de unos intereses sobre otros, etc., que - en definitiva - hacen referencia a la inevitabilidad del conflicto.
    Procesos aparentemente consensuados, como el desarrollo colaborativo de los centros, son, en sí mismos, conflictivos, aunque estén orientados a la negociación y al consenso.
    Los conflictos pueden ser de dos tipos: previsibles e imponderables.
    a) Previsibles: son recurrentes, podemos anticipar su aparición, como por ejemplo los relacionados con los planos de clivaje .
    b) Imponderables: hacen irrupción y son novedosos. Pueden ser retroversivos, es decir proponer un retorno a etapas anteriores de la institución, o proversivos, proponer un proyecto innovador para la institución. En cualquier caso, la excesiva proliferación de conflictos puede poner en peligro la institución.
    Los actores pueden adoptar cuatro grandes posiciones frente a los conflictos:
    1) Es ignorado (por ejemplo ignorar la mala calidad de la enseñanza en una escuela) o es eludido: se lo conoce pero no se lo explicita. El enfoque de Negación en realidad es una estrategia a corto plazo que produce confusión; lo que generan intrigas, rumores, etc., en aquellos miembros que sí perciben las discrepancias.
    2) Es resistido: La resistencia se convierte de alguna manera en sabotaje social, en negativa a aceptar las normas, en una verdadera metodología que incluye todo tipo de estrategias para manejar y manipular el sistema o ejercer presión a la otra parte interesada.
    La resistencia es también una forma de comunicación, por que tienen valor de mensaje y como tal influyen en el resto de los actores.
    Las Respuestas de pelea pueden presentarse con un enfoque de Arrogancia y enfoque Combatiente.
    El Enfoque de Arrogancia consiste en la actitud paternalista que ve a las expresiones de disatisfacción como provenientes de "gente que nunca está conforme," que "no encajan dentro de la empresa," y de los cuales poco se puede esperar, dado que hacen ruido con las quejas. Se culpa a los disputantes mismos en vez de identificar las causas profundas de la emergencia de la queja. En esta actitud, los de "arriba" tomarán decisiones para los "de abajo" sin preguntarles qué es lo mejor para ellos.
    El Enfoque combatiente reacciona como "nosotros tenemos la razón y vamos a luchar hasta comprobarlo" Se usan palabras y analogías militares, y se aplica una mentalidad de suma cero, donde uno gana y el otro pierde.
    En general, y dependiendo de la cultura en general donde la organización se desarrolle, estas posiciones de resistencia se encaminarán hacia distintas maniobras o acciones para manejar el conflicto sin resolverlo; derivándolo a la Dirección del Trabajo o a un equipo externo de abogados o una acción radical de destitución o sanción. Estas acciones se asocian más bien con departamentos estructurales formales o informales de la Institución; como el departamento de asuntos legales, el sindicato o la administración, que tiene su razón de ser en el manejo confrontacional de los problemas.
    3) Es Evitado: El enfoque de Evitación puede derivarse en la utilización de “Redefinición” o “Apaciguamiento” del conflicto.
    El conflicto es Redefinido - y se evita temporalmente – cuando se modifica el contexto. El conflicto puede evolucionar y disolverse. Se trata de gerenciar el conflicto desplazando a los que lo manifiestan o se mueve al síntoma. Al final el conflicto desaparecerá. Es la filosofía subyacente a este enfoque.
    La realidad es que el conflicto emergerá bajo otro síntoma diferente en la primera oportunidad. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar del mismo porque se modificó el contexto. También es el caso es cuando el conflicto se origina fuera de la escuela, pero que aparece como síntoma en el interior de estas. Si se clarifican las razones de su emergencia en la escuela, se disuelve, pero no se resuelve.
    El conflicto es Apaciguado, como otra forma de evitación, cuando se trata de ocultar los efectos del mismo, por ejemplo; la mala imagen pública que el conflicto percibido daría, supuestamente, a la organización. Para ello, se le da dinero u otros premios a la parte quejosa, sin atender cual es el problema subyacente. Algunas veces esto produce que, en vez de despedir a la gente con problemas, se los asciende para evitar el juicio, y con esto se perjudican a largo plazo los objetivos a nivel de la organización.
    4) El conflicto es Capitalizado y Aprovechado. Es el enfoque de Oportunidad: El conflicto se elabora y resuelve mediante una negociación o concertación. El enfoque de oportunidad, desde el punto de vista Interaccionista sostiene la idea de que el conflicto no tan sólo es una fuerza positiva que estimula la productividad del grupo (ya que un grupo tranquilo y apacible suele volverse apático y por ende estático), sino que es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe eficazmente. Por lo tanto, favorece la discusión con madurez y autocrítica, enfocándose más al buen manejo del conflicto para que sus resultados sean efectivos.
    Las ventajas que ofrece el conflicto desde este enfoque son:
    b) Sirven de válvula de escape permitiendo que se libere la presión y trayendo a la superficie los problemas más ocultos, los cuáles pueden afrontarse y resolverse.
    c) Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores métodos que generen resultados de mayor satisfacción, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas.
    d) Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los demás y también de sí mismos.
    e) Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se sentirán más comprometidas con la solución, lo que llevará no sólo al logro de los objetivos, sino también a una interrelación más sana y madura.

    En las Instituciones educativas se encuentran algunos tipos básicos de conflicto:
    a) Conflicto a nivel Individual. Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la Organización y se pueden reflejar en frustración, conflicto de intereses y conflicto de roles.

    i. La frustración se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo realizado con la conducta encaminada a lograrla.
    ii. El conflicto de Intereses es el conflicto psicológico interno que se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o bien, cuando tiene que tomar una decisión y está frente a dos alternativas incompatibles y se ve obligada a elegir. Muchas las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna modalidad de estos conflictos de intereses.
    iii. El conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que desempeñamos en una de las áreas de nuestra vida, entra en choque u oposición con el papel que desempeñamos en otra esfera de actuación. Por ejemplo, para una maestra que trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa entra en conflicto con su rol de profesional y se ve forzada a tomar una decisión, quedando siempre la carga psicológica de insatisfacción por no poder cumplir fielmente con ambos roles. Estos roles pueden encontrar situaciones conflictivas que se siguen el siguiente patrón:
    * Atracción – atracción; cuando hay dos alternativas de roles y ambas son igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene que decidir por una.
    * Evitación - evitación, cuando ambas alternativas son igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una.
    * Atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se sabe que esa opción también nos causará cierto daño, y se tienen sentimientos ambivalentes

    b) Conflicto Interpersonal: Son conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema por que afectan profundamente a sus emociones. Son diversas sus fuentes, por ejemplo:
    * Por los cambios Organizacionales que amenazan al individuo en su estabilidad, en su seguridad, en la competencia con los demás.
    * Por los choques de personalidad en el trato cotidiano.
    * Por las escalas opuestas de valores y concepciones diversas.
    * Por amenazas de estatus y autoestima.
    * Por percepciones y puntos de vista contrarios sobre temas comunes.
    En estos conflictos se requiere proteger la auto imagen y autoestima contra el daño que le puedan causar los demás, por lo que si el concepto de sí mismo se ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relación se deteriora dando lugar al conflicto.
    Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicación o por diferencias de percepción
    c) Conflictos en torno a la definición del proyecto institucional: Suelen darse entre los mismos directivos cuando tienen diferentes proyectos, y muchas veces se traducen como conflictos entre grupos además de constituirse en conflicto interpersonal.
    d) Conflictos en torno a la operacionalización y concreción del proyecto educativo: puede haber una coincidencia en los objetivos, pero no en el modo de llevarlos a la práctica.
    e) Conflictos entre autoridad formal y autoridad funcional: Hay zonas de incertidumbre donde pueden entrar el conflicto ambos tipos de autoridad: la formal o legitimada, y la informal o funcional.
    f) Conflictos de Poder. En el establecimiento y la transformación de ese vínculo de poder, especialmente por parte del directivo, están presentes necesidades personales y de legitimación, por lo que la resistencia que se produce es la base generadora del conflicto, que a su vez, es el detonador de la transformación
    g) Conflictos entre grupos: Por la interdependencia entre grupos surgen condiciones que generan conflictos. Cuando la interdependencia es secuencial (implica que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo) y el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
    - Cuando la Interdependencia es recíproca, es decir que requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización, las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas, y se expresan generalmente como competencia destructiva o disfuncional.
    - Como grupo, a medida que las diferentes sub. unidades de una organización van especializándose, sus objetivos también se van especializando y diferenciando, lo que conlleva diferencias de expectativas entre sus miembros, lo que también es fuente de conflicto sumándose a esto la competencia por los recursos, presencia, etc.
    - Debido a que los grupos tienen diferentes objetivos, estas diferencias de contribuyen a la existencia de deferencias de percepción. Estas diferencias pueden ser:
    * Percepción diferenciada de plazos y tiempos: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades
    * Percepción diferenciada de la lógica y razón de los demás grupos: los conflictos suscitados por la perspectiva de posición relativa de los distintos grupos son habituales.
    * Percepciones estereotipadas y prejuiciosas: lleva a que un grupo cree estereotipos y prejuicios con respecto a los demás grupos. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos y prejuicios, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

    Los conflictos entre grupos traen aparejados algunos cambios al interior de los grupos. Entre ellos:
    * Incremento de la cohesión intergrupal, lo que da una sensación potenciada de poder en el enfrentamiento entre grupos.
    * Hipervaloración de la lealtad, trayendo como consecuencia actitudes más rígidas.
    * Supervaloración al esfuerzo dirigido para el grupo.
    * Conducción del grupo basada en un liderazgo más autocrático.

    También pueden notarse fenómenos y conductas consecuentes de los conflictos en las relaciones inter grupales:
    * Interpretación perceptiva distorsionada por los efectos del conflicto y la división competitiva entre grupos.
    * Deterioro de las comunicaciones, la colaboración y la fluidez de los procesos entre los grupos.
    * Distorsiones perceptivas de las cualidades y condiciones de los demás grupos con características negativas y descalificadoras.

    La utilidad práctica que se asigna al concepto “conflicto” en la investigación realizada en el Colegio Santa María de Lo Cañas”, capitaliza definiciones que implican a un estado determinado de cosas en las que existe tensión entre fuerzas opuestas. Estas fuerzas encierran voluntades, deseos, necesidades, condicionamientos, poder, circunstancias, resistencias y otras muchas manifestaciones circunstanciales, situacionales, emocionales, motivacionales y materiales.
    La amplitud y profundidad (especificidad) de comprensión interpretativa del concepto “conflicto” - aún circunscribiéndolo al grado de especificidad que significa estar referido a “Instituciones Educacionales”, e inclusive refiriéndose al presente trabajo en particular - es felizmente muy amplio. Felizmente, por que esa multiplicidad y riqueza de aplicaciones de sentido del concepto permite mayor riqueza comprensiva.
    Desde esta investigación, el conflicto es actual, esencialmente. No es posible actuar sobre el pasado. Cualquier decisión o circunstancia que se desee intervenir de cualquier manera, debe hacerse desde el presente. La comprensión de “conflicto” está muy asociada con causa-efecto, comprensión que es matriz para la intervención y el cambio.
    Es, necesariamente de carácter sistémico, dinámico, enérgico. Sistémico; por que el conflicto afecta a los otros subsistemas asociados al que origine o en el que suceda el conflicto.
    Dinámico; por que tiene una dinámica activa que provoca reacciones y efectos, tiene dirección y evolución.
    Enérgico en el sentido de que posee una fuerza, un vigor, un poder que transforma, convierte, cambia, modifica.
    La compresión de conflicto, para el presente trabajo es la de oportunidad; el de condición real y actual que permite operar y realizar cambios. Para esto es necesario visualizarlo, contextualizarlo, conceptualizarlo, comprenderlo.
    La explicación y aclaración que es imprescindible y necesaria - aunque pueda ser redundante por su obviedad - es que el conflicto es esencialmente un fenómeno que se realiza en la dimensión humana. Por lo menos el conflicto al que se refiere en este trabajo.
    Quiere decir que si no existiera la percepción del humano, - y por último; el humano - el conflicto no podría ser realidad. No podría ser conflicto.
    La importancia de esta aparente abundancia repetitiva y lógica, radica en el interés de resaltar la dimensión humana, el carácter humano. Esto permite definir los principios y las estrategias de intervención para operar sobre y en el conflicto.
    Pero quizá sea más preciso y necesario distinguir - lo que no es conflicto - para el uso y manejo en el presente trabajo:
    No es una interpretación asociada con lucha, apuro, combate. No es una situación desgraciada, de difícil salida como se define en algunos diccionarios comunes.
    No tiene connotación de condición permanente ni estática, por lo tanto tampoco significa irreversibilidad o permanencia inalterable del conflicto. No es precisamente resultante de incompatibilidad, lo que negaría su condición de sistémico y dinámico.

    E) PODER

    Un actor o grupo de actores tiene PODER cuando tiene la capacidad de hacer prevalecer su posición en la vida institucional; de influir en la toma de decisiones, de obtener reconocimiento, espacios, recursos, beneficios, cargos o cualquier otro objetivo que se proponga.
    El poder no siempre está en la cúpula, ya que hay vínculos informales, y siempre se manifiesta a través de relaciones asimétricas.
    Las fuentes del poder son: el conocimiento de la normativa, la posesión de medios de sanción, recursos económicos, acceso a la información, el control de la circulación de la información, la legitimidad de la autoridad formal, la condición de experto, etc.
    El poder se resignifica en el marco de la gestión educativa. De hecho el poder es un modo de acción y se ejerce en la cotidianidad de las prácticas educativas. Ese ejercicio puede ser monolítico y rígido, un vínculo imposible de cambiar y renuente a toda transformación de la estructura existente. La relación en este caso es de sometimiento resistente, lo que es una situación de conflicto presente y activo.
    Como puede inferirse, es posible determinar que en las instituciones educativas se generan relaciones sociales de poder. Se pretende entender el poder como una acción cogestora donde el orden institucional sirve de marco a las nuevas relaciones de fuerza, cambiando las fuentes de poder de los actores.
    En el sentido pragmático, y a los efectos del presente estudio - investigación, se considera al “Poder” como un recurso que puede - y debe - ponerse al servicio para una adecuada orientación y dinamización del conflicto. Puede ayudar a canalizar hacia resultados constructivos, funcionales, integradores, y a un ritmo motivador, ágil.
    El poder, en la interpretación del presente trabajo; debe asociarse con los valores del liderazgo. Que permita conformar mandos efectivos y provechosos.


    F) PROCESO ORGANIZACIONAL

    Estructura y proceso no son elementos contradictorios, sino complementarios. Existe una relación simbiótica entre ambos puesto que las estructuras facilitan u obstaculizan los procesos y los procesos crean nuevas estructuras.
    Un proceso de cambio organizacional parte de determinadas estructuras y crea nuevas. Los procesos influyen y dinamizan las estructuras y las interpretan. Los procesos son el motor que pone en movimiento la estructura. La relación entre estructura y proceso es un elemento central que caracteriza una organización.
    Para conocer una organización hay que conocer los elementos estructurales y procesales. Y para cambiar una organización igualmente hay que cambiar estructuras y procesos. Es por eso que se aprecia y valora la coherencia entre estructura y proceso, y la falta de coherencia entre ellos es un causal de conflicto.
    Un proceso se define como una serie de cambios a través de los cuales algo se desarrolla. En el contexto de esta investigación se utiliza dicho término para referirse a la forma en que un trabajo se lleva a cabo en la institución educativa. Todo trabajo involucra procesos.
    Cualquier proceso de trabajo, no importando si sea pequeño o grande, complicado o sencillo, involucra a otros dos componentes principales; uno previo y otro posterior:
    * Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros subsistemas.
    * Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro sistema en el ambiente externo.
    Entre ambos componentes se sitúa el proceso, que es la transformación. Las actividades de trabajo se constituyen en las entradas, agregando valor a ellas convirtiéndolas en las salidas del subsistema.
    El resultado esperado en cualquier intervención al nivel de los procesos organizacionales es la incorporación, la eliminación, la transformación, el mejoramiento, la optimización, la funcionalidad (liberar de conflictos) y la excelencia.
    Para apropiar el concepto de “Proceso” organizacional del presente marco teórico al encuadre interpretativo del trabajo-investigación realizado, es provechoso enfatizar que “Proceso” es la vía expeditiva -dinámica apropiada y correspondiente para canalizar, viabilizar - por donde circulan - las acciones, fuerzas, energías transformadoras. A los efectos prácticos del estudio, especialmente en relación a las acciones sugeridas; se utiliza como unidad de acción transformadora.

    G) CLIMA ORGANIZACIONAL

    De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral . El Clima Laboral es el contexto en el que muchos de los conflictos emergen, y a la vez el Clima Organizacional determinado es consecuencia y resultante del modo de comprender administrar el conflicto.
    La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador (el profesor, en este caso) no es sólo resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga éste de esos factores, pero, estas percepciones dependen – a su vez - en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Institución. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales al igual que el conflicto.
    Características del clima Organizacional:

    · El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
    · Estas características son percibidas directa o indirectamente por los integrantes de la institución que se desempeñan en ese medio ambiente.
    · El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
    · El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
    · Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma institución.
    · El Clima, junto con la estructura, las características organizacionales y los individuos que la componen; forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

    Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
    · Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
    · Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
    · Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

    Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
    1. Estructura
    Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
    2. Responsabilidad
    Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
    3. Recompensa
    Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
    4. Desafío
    Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
    5. Relaciones
    Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
    6. Cooperación
    Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
    7. Estándares
    Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
    8. Conflictos
    Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
    9. Identidad
    Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la Institución.
    El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
    Todos los elementos que hacen al “Clima” organizacional y el Clima Organizacional en sí mismo constituye - para el enfoque dado a este estudio específicamente - las condiciones o “clima” que están, son, atañen y afectan el ánimo y por tanto la disposición de las personas que pertenecen a es sistema y correspondiente “clima”. Tiene una connotación psicológica y social. Básicamente; humana.



    H) LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

    La Gestión de Conflictos o negociación ocupa un lugar importante en la cultura institucional de concertación y en una gestión profesional. A diferencia del modelo burocrático donde el individuo es una pieza de una maquinaria, en las instituciones escolares - con su particular multiplicidad de actores y protagonistas activos de la institución – el conflicto es una condición que está presente y debe ser gestionado y - en ocasiones - la gestión significa necesariamente “negociación”.
    Pese a que la Gestión de conflictos abarca a la negociación, ésta última se caracteriza y se diferencia de la gestión de conflictos por que ésta se entiende como la administración operativa y funcional sobre los factores o elementos que hacen al conflicto.
    La Gestión de Conflictos reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de liberarse de él; pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto, se limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo e intenta realinear las divergencias.
    El énfasis diferenciador en la Negociación está puesto en el trabajo de interacción, concientización y política entre voluntades y pareceres de los actores. La negociación es una relación de interdependencia, en la que las partes acuerdan en negociar las demandas, con o sin ayuda de un tercero, utilizando técnicas competitivas o cooperativas.
    Existen muchas técnicas de negociación y gestión de conflictos. De Bono , propone gestionar los conflictos a partir de un estudio del terreno, o diagnóstico realizado siempre desde la gestión de un tercero participante, como acción primaria y esencial para afrontar y gestionar el conflicto. Propone la negociación y desarrolla un método de compromiso o consenso.
    El proceso de confrontación y solución de conflictos es la base del crecimiento de la interacción entre los actores educativos; es el proceso que se establece entre la estabilidad y la transformación. De acuerdo con Fisas , el conflicto es un proceso interactivo de construcción social en un contexto cerrado.
    Según como se aborde puede ser positivo o negativo. En una institución educativa, no compartir el proyecto que se desarrolla y no ser parte activa e integrante del mismo, provoca conflicto. En este sentido, las respuestas al conflicto son múltiples y pueden ir desde la negociación hasta la destrucción. La gestión óptima del conflicto consiste en evitar los niveles de destrucción o violencia. Su tratamiento conveniente implica detectarlo a tiempo y gestionarlo funcionalmente.
    A la luz de la investigación, la “Gestión de Conflictos” debe ser parte constitutiva dentro de toda la amplitud del Conflicto. Quiere decir que; si hay conflicto, éste debe ser gestionado, administrado, direccionado.
    Es la operativización y direccionamiento de las fuerzas del conflicto. Aquí se proponen acciones de gestión como sentido y aplicación de lo investigado.








    V. MARCO CONTEXTUAL

    El colegio Santa María de Lo Cañas es un colegio privado ubicado en el sector de Lo Cañas, en la comuna de La Florida, inserto en un lugar apacible en los faldeos de la cordillera con once años desde la fecha de su creación.
    Es un colegio laico, mixto, con una matrícula que promedia los 800 alumnos distribuidos en veintiséis cursos.
    Existe un Consejo directivo que es representado en la dirección general del colegio por una directora general que tiene a su cargo tres coordinaciones sectoriales: Coordinación de Finanzas y Administración, Coordinación Pedagógica y Coordinación Disciplinaria.
    Atiende una población de un nivel socioeconómico medio-alto, de familias pertenecientes a las comunas de La Florida y Peñalolén.
    El presente estudio, dentro de este contexto, se circunscribe al área de la educación media y la población – sujeto de estudio involucra a cuatro personas que constituye casi a la totalidad (80%) del personal directivo – administrativo (que denominamos “representantes de la Institución”) y a 19 profesores de diferentes materias, cantidad que representa al 80% de los profesores de la educación media.
    La selección de estos participantes ha resultado como consecuencia de la disponibilidad en una fecha determinada, lo que constituye un concurso aleatorio.

    VI. DISEÑO METODOLÓGICO
    En el presente capítulo se desarrollan cada una de las etapas de la investigación. Siendo que el diseño metodológico es la descripción de cómo se va a realizar la investigación, se indica las siguientes:

    A) PARADIGMA, PERSPECTIVA O ENFOQUE

    El enfoque que subsiste en la presente Investigación socioeducativa es el de un proceso, que es orientado racionalmente a obtener conocimiento científico acerca de la estructura, las transformaciones y los cambios en las relaciones sociales y en la gestión educativa a través de una metodología.
    Dicha metodología comprende tanto la investigación con técnicas cualitativas y conceptuales como cuantitativas, cuyo objetivo es el de conocer el fenómeno del Conflicto en el Colegio “Santa María de Lo Cañas”; para poder construir un cuerpo de conocimientos que permita tener una clara apreciación de éste; que a su vez es condición necesaria para intervenir o proponer acciones de intervención.
    Se basa en el paradigma del conflicto como un fenómeno inevitable y presente en los procesos organizacionales; que – identificados, asumidos y apropiadamente gestionados – pueden constituirse en oportunidad de funcionamiento efectivo y de relaciones positivas.

    B) TIPO DE ESTUDIO
    El presente trabajo inicia su abordaje con un estudio del fenómeno “conflicto” en base a la abundante bibliografía y publicaciones que existe en relación a ese tema. Posteriormente se adentra en un área más específica del conflicto - que no es un tema masivo ni profusamente estudiado - cuyos antecedentes bibliográficos, referencias y citas resultan más escasos. Se trata del conflicto en las Instituciones Escolares, un problema referido a un tipo específico de organización-Institución.
    Este ámbito es el ámbito en el que centra su atención este trabajo investigativo, escudriñando fecundamente los antecedentes, identificando e indagando variables y conceptos concernientes al mismo - mediante el recurso de la investigación bibliográfica y documental - y aplicando en terreno los instrumentos de recolección de información creados específicamente para recopilar antecedentes que permitan conocer más y evidenciar claramente la situación real del conflicto institucional escolar en un establecimiento concreto.
    Es así que - desde la comprensión de los conceptos relacionados sobre el conflicto, pasando por la aplicación del instrumento de estudio de información aplicado a los profesores y a los representantes institucionales – hasta el procesamiento de los datos recabados, tienen como objeto describir la situación tal como se presenta en el Colegio en relación con el conflicto.
    La difusión de los conceptos básicos sobre el fenómeno de estudio, permitirá que en la segunda etapa (de aplicación del instrumento), que los profesores posean la comprensión que les será necesaria en su apreciación, valoración y situación personal ante el conflicto.
    La aplicación del instrumento de estudio de información sobre el conflicto, será una instancia en que el profesor participante se involucrará en su subjetividad apreciativa; observará la relación del fenómeno ante su relación con la institución, sus colegas y las autoridades del colegio. Podrá discriminar las dimensiones funcionales, humanas y estructurales que participan en la gestión cotidiana. Podrá comprender la magnitud, complejidad y repercusión que tiene el conflicto en todas ellas, y cómo su respuesta en uno u otro sentido afecta a los resultados.
    De esta manera se producirá en la persona del profesor (y consecuentemente en su conducta) una transformación que será intencional, controlada, inteligente. Esto constituirá la fase en su carácter participativo.
    Para la investigación, esta recolección de los aportes vivenciales y experienciales de los involucrados - de la percepción del conflicto vivido en el colegio - proporcionará los elementos esclarecedores del estado de cosas, y permitirá el análisis con una visión diagnóstica y con una proyección constructivista orientada al mejoramiento.
    Tal como la característica de un tipo de estudio de investigación con componentes de acción; el presente trabajo también está constituido por la integración dinámica de cuatro aspectos fundamentales y complementarios en el proceso: planificar, actuar, observar y reflexionar. Planificar comprende la tarea de recopilar elementos conceptuales y diseñar el modelo de investigación con objetivos, fundamentación, propósito, etc. Actuar implica la difusión de los conceptos esclarecedores, la aplicación del instrumento de recopilación. La lectura de los resultados y la interacción en la aplicación corresponde al “observar” y a la comprensión de los mismos. Equivale a “reflexionar”, completándose así las características de una investigación – acción.
    La complejidad y variedad de factores involucrados hace que éste se constituye en su memento en un estudio correlacional, pues establece la sucesión causa – efecto – cuando analiza y relaciona la causa (el conflicto) - con los efectos o consecuencias que producen y generan en las condiciones funcionales y las relaciones personales de una comunidad educativa en el contexto Organizacional.
    Pero - en términos generales - es un estudio de tipo descriptivo; por que luego de indagar y exponer las circunstancias relacionadas con el conflicto, pretende describir lo que sucede en la organización educacional en relación a este fenómeno; y mediante esta descripción, pretende especificar sus propiedades y sus características, relacionándolos con los principios conceptuales contenidos en el marco teórico. Es así que la convergencia de la investigación tal como se presenta y manifiesta en el colegio objeto de estudio se describen en las conclusiones en el capítulo correspondiente.




    C) MÉTODO

    El método utilizado para conocer los diferentes significados, definiciones y conceptos sobre los diferentes elementos que constituyen el marco teórico, ha sido el de revisión bibliográfica. Mediante él se ha realizado una exhaustiva Investigación buscando recopilar todos los elementos y antecedentes relacionados con el fenómeno “conflicto”, definiciones y conceptualización de Organización en general y específicamente Organizaciones Escolares y conflicto en ellas.
    Este cuerpo de conocimientos bibliográficos se ha fraguado con el método del pensamiento y la deducción, constituyéndose el aporte lógico en la metodología.
    El abordaje empírico se ha utilizado como método para conocer cómo se manifiesta; cómo es percibido; cuánto y de qué manera afecta el fenómeno “conflicto” – en, y a - la institución seleccionada. El diseño de campo escogido fue el de una encuesta que consiste en "requerir información a un grupo de personas acerca de los problemas en estudio, para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con los datos escogidos "
    Mediante esta encuesta, el fenómeno se identifica, se define y se delimita; se utiliza el formato de cuestionario cerrado con preguntas y opción de respuestas categorizadas que se aplica y se repite su aplicación en las mismas circunstancias a diferentes actores para comprobar si siempre es el mismo resultado en la confrontación perceptiva de los causales del conflicto; también se alteran las condiciones en el planteamiento de la consulta en el mismo formulario, para verificar si permanecen invariables las respuestas de un mismo aspecto del fenómeno.
    Se sirve del método analítico por que permite distinguir los elementos de un fenómeno así es posible revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado, pues se descomponen en un “marco teórico” el concepto de “organización”, para comprender luego específicamente lo referido a “organización escolar”. También se incursiona en el conflicto en general y el conflicto específico presente en las organizaciones escolares.


    D) TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

    La recopilación de información conceptual sobre los contenidos temáticos contemplados en el Marco Teórico se ha hecho mediante la técnica de revisión bibliográfica e investigación documental en bibliotecas especializadas de universidades, bibliografía de colección particular, referencias monográficas de publicaciones en páginas técnicas y de especialistas de la web.
    La información resultante de la recolección primaria y original de datos de modo cuantitativo; - sobre la comprensión y percepción del fenómeno del conflicto; sus orígenes, causas, efectos y consecuencias - se ha efectuado mediante un cuestionario cerrado de preguntas múltiples aplicado un numero mayoritario de profesores presentes de la enseñanza media en un momento temporal único y determinado; y a casi la totalidad de los representantes de la Institución: Director General, Coordinador de Finanzas y Administración, Coordinador Pedagógico y Coordinador Disciplinario.
    El cuestionario contiene - además de las indagaciones por áreas o dimensiones propias de las Organizaciones Educacionales – una introducción que detalla objetivo, intencionalidad, producto, beneficios y conveniencia de participar con objetividad y veracidad.
    Existen dos versiones de cuestionario. Una dirigida a Profesores y otra dirigida a funcionarios en su rol de representantes de la Institución.
    La que está destinada a los Profesores tiene las siguientes características y particularidades:
    Un segmento (A) que indaga en cuatro cuestiones; sobre la comprensión del concepto y fenómeno “conflicto”, sobre la importancia que adjudica al conflicto en el contexto de una organización educativa; sobre la percepción de la existencia en general del conflicto en su colegio y sobre el discernimiento de ser sujeto afectado de alguna manera por el fenómeno.
    Seguidamente se incorpora una leyenda indicando que puede continuar respondiendo el cuestionario, si sus respuestas a estas primeras indagaciones reflejan conocimiento del fenómeno, percepción de importancia y existencia de él en el colegio y sentimiento de ser partícipe afectado del mismo.
    La siguiente pregunta, que constituye el segmento “B”, invita a definir la percepción del conflicto en cuatro dimensiones propias de la Organización Educativa:
    * La dimensión institucional (que se detallará más adelante en preguntas clasificadas como segmento “C”) que abarca las políticas y procesos administrativos. Referido a todo lo que tienen relación con la estructura, la definición (identidad, valores, misión, objetivos) y la administración.
    * La dimensión del poder (que se detallará más adelante en preguntas clasificadas como segmento “D”) que involucra los procesos decisorios, el liderazgo, la conducción humana, las relaciones de autoridad.
    * La dimensión de las relaciones interpersonales (que se detallará más adelante en preguntas clasificadas como segmento “E”) en el ámbito docente, referido a las interacciones entre profesores.
    * La dimensión funcional estructural (que se detallará más adelante en preguntas clasificadas como segmento “F”), que abarca cuestiones relacionadas con los procesos entre grupos, las relaciones intergrupales.
    La versión destinada a los representantes de la Institución, que cumplen rol administrativo, de dirección o de coordinadores sectoriales, jefes de disciplina u otro personal no docente; está basada en la de los Profesores, con la debida adecuación al rol de representante institucional, para permitir en un análisis de los resultados, detectar las inconsistencias sobre un mismo tema según la perspectiva del docente o el funcionario. Se excluye de esta versión solo un ítem, que considera un elemento netamente propio de las relaciones entre profesores y no requiere una perspectiva institucional.
    También contiene conceptos fundamentales básicos del marco teórico, para facilitar una comprensión del tema a tratar con un criterio suficiente y uniforme para todos los consultados, con el objetivo de obtener mayor precisión en relación al marco teóricos referenciales.
    El Análisis de documentos oficiales del colegio; reglamentos de estudios, reglamento interno, programas de estudios y otros, ha sido una técnica de recolección de información que ha proporcionado información valiosa sobre los procedimientos, políticas y acciones establecidas que afectan y forman parte de la fenomenología del estudio del conflicto.







    E) DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE VARIABLES



    OBJETIVOS VARIABLE INDICADORES ITEM
    1.-AVERIGUAR CUÁNTA COMPRENSIÓN, SIGNIFICACIÓN, CONOCIMIENTO E INFLUENCIA TIENE EL CONFLICTO PARA EL PROFESOR DE ENSEÑANZA MEDIA DEL COLEGIO SANTA MARÍA DE LO CAÑAS COMPRENSIÓNSIGNIFICACIÓNCONOCIMIENTOINFLUENCIA CONCEPTUALI-ZACIÓN DEL FENÓMENOCOMPORTA-MIENTOS, COMUNICACIÓN.ACCIONES RE-SULTANTES, E-FECTOS EN LA GESTIÓNREACCIONES - PREG 1ª, 2ª, 3ª Y 4 A DEL FORMULARIO - CUESTIONARIO A PROFESORES.



    OBJETIVOS VARIABLE INDICADORES ITEM
    2.- DISCRIMINAR LAS DIMENSIONES Y PROCESOS INSTITUCIONALES EN LOS QUE SE GENERAN PREDOMINANTE-MENTE LOS CONFLICTOS. DIMENSIONES Y PROCESOS ORGANIZACIO-NALES CALIDAD Y CUALIDAD DE RELACIONES INTERGRUPALESGESTIÓN INSTITUCIONALPOLÍTICAS DE DIRECCIÓN - PREG. 5B, DEL FORMULARIO - CUESTIONARIO A PROFESORES PARA DEFINIR LAS ÁREAS.- 8C: PROCESO Y ESTRUCTURA.- 9C: PROCESOS COMUNICACIONALES.-12C: ESTRUCTURA Y PROCESOS EN RELACIÓN A CAPACIDAD DE AFRONTAR CONFLICTOS.-17D: NORMATIVAS. - 21E: PROCESOS HUMANOS.

    OBJETIVOS VARIABLE INDICADORES ITEM
    3.- CONOCER LAS CONSECUENCIAS, LOS RESULTADOS, LAS SECUELAS Y DERIVACIONES QUE ESTE FENÓMENO TIENE EN LOS PROCESOS Y POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS; EN EL PROCESO DECISORIO Y LA CONDUCCIÓN HUMANA Y EN LAS RELACIONES. CONSECUEN-CIAS.RESULTADOSDERIVACIONES DISFUNCIONESCLIMA, MORAL LABORALDEBILIDAD DE LAS ESTRUCTU-RAS.RUMORES NOCIVOS. - PREG. 11C: OPCIÓN PARA CALIBRAR PERCEPCIÓN GENERAL DE CONSECUENCIAS.- 18D: CONSECUENCIAS EN LA DIRECCIÓN.- 19D EFECTOS EN LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES-20E Y 21E: CONSECUENCIA EN LAS RELACIONES.-25F:CONSECUENCIAS EN LOS PROCESOS GRUPALES.

    OBJETIVOS VARIABLE INDICADORES ITEM
    5.- EVIDENCIAR LAS DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN QUE EXISTEN SOBRE LOS MISMOS PLANTEAMIENTOS EN LAS PERSPECTIVAS DE LOS PROFESORES Y LOS FUNCIONARIOS. PERCEPCIONES DIFERENCIADAS.PERSPECTIVAS VALORACIONESDISCREPANCIASSIGNIFICACIÓNEFECTOS - TODOS LOS ÍTEMS DEL CUESTIONARIO A PROFESORES CONFRONTADOS CON TODOS LOS ÍTEMS DEL CUESTIONARIO APLICADO A PROFESORES, EXCEPTUANDO LA PREGUNTA 23E QUE NO ES COMPARABLE, POR LO TANTO NO CORRESPONDE.









    F) TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

    La información recabada se ha realizado mediante un cuestionario cerrado que ha sido completado por cada profesor o funcionario, previa presentación de unas instrucciones que lo encabeza y disponiendo de un “glosario” con las definiciones y explicaciones de los principales conceptos y planteamientos con los que se encontrará en el proceso de respuesta.
    Las preguntas se ordenan situando los aspectos más generales referidos a cuestiones globales del tema; y ordenando los más particulares de áreas de investigación.
    Los aspectos Generales son:
    a) Comprensión sobre el concepto de “conflicto” (1A).
    b) Significación que tiene para el encuestado, el fenómeno del conflicto en la dinámica Institucional (2A).
    c) Postura ante la creencia o no de existencia de conflicto en el Colegio (3A).
    d) Reconocimiento (o rechazo) de que el conflicto le afecta de alguna manera, personalmente (4A).
    Posteriormente, - y condicionado a que el encuestado considere que el conflicto es significativo en alguna medida, que percibe que en su colegio existen conflictos y siente que éste le afecta de alguna medida; se le habilita a que continúe - pasando por una etapa que filtra la continuación del proceso si es que el encuestado y la situación no converge en ciertas condiciones.
    El siguiente ítem solicita definir el área o las áreas que considera son generadoras de conflicto (5B), circunscribiendo éstas, a las cuatro siguientes:

    * Políticas y procesos administrativos (C), que luego se desglosan en diez preguntas.
    * Proceso decisorio y conducción humana (D), que se replantean en otras cinco cuestiones.
    * Relaciones interpersonales (E), las que derivan en otras cuatro peguntas; y
    * Relaciones entre grupos (áreas) (F) que se replantean con dos interrogantes específicos en el cuestionario.
    Cada pregunta, del total de veinticinco contenidas en el cuestionario, ofrecen opciones de respuestas que definen y obligan al rechazo (negación) o reconocimiento (aceptación), en dos grados (alto o bajo). Además existe una opción que es cuando la respuesta no se emite por cualquier razón.
    Este tipo de opciones ofrecidas permite y requiere tomar una posición que no puede ser central e indefinida; permite dimensionar el grado de definición en la posición seleccionada, y ofrece la salida de una respuesta alternativa que libera al consultado de la presión de someterse a las opciones si éstas no corresponden a su criterio.
    Los resultados obtenidos se cuantificaron, se ordenaron y se calificaron. Estos – a su vez – se cruzaron de múltiples maneras para generar apreciaciones y análisis cualitativos que proporcionaron las conclusiones consignadas en el capítulo correspondiente.
    Adicionalmente se ofrecen cuadros con gráficos y estadísticas de resultados obtenidos, que permiten visualizar la incidencia de cada uno de los factores comparados con otros aspectos consultados.
    Todos estos recursos permiten explicar lo resultante, explicaciones que se detallan en el capítulo de “análisis e interpretación de datos” y “conclusiones”.



    G) TÉCNICAS PARA CAUTELAR CREDIBILIDAD DE LOS RESULTADOS

    La credibilidad de los resultados estará favorecida por:
    a) El método de recolección de información; los cuestionarios no requieren identificación del profesor consultado.
    b) El Cuestionario aplicado tiene como introducción una nota que explica la importancia de la fidelidad de las respuestas, argumentando las razones de interés y beneficio que proporciona al encuestado en particular, para su gestión y a favor del clima general en el que participa. Todo esto beneficia a obtener una actitud colaborativa y veraz de la información que proporciona.
    c) El formato del cuestionario que especifica detalladamente el sentido conceptual de la cuestión planteada, para garantizar la comprensión cabal del contenido.
    d) La confrontación de los resultados obtenidos por la población de los docentes y los datos arrojados por la totalidad de los representantes de la institución; lo que permitirá un margen amplio de participación comparativa.







    VII. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

    - INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR LOS PROFESORES – (N°=19)
    Resultados de datos introductorios referentes a la comprensión del “conflicto”; significación que le concede el encuestado al conflicto; convicción que tiene sobre la existencia de Conflicto en el Colegio y sensación que tiene de ser afectado por el Conflicto (Preguntas 1 A; 2 A; 3 A y 4 A – TABLA 1):

    Ì

    1 A CUÁNTA COMPRENSIÓN POSEE SOBRE EL CONCEPTO “CONFLICTO”, LA IMPORTANCIA Y SIGNIFICACIÓN DEL FENÓMENO? T B P N SR
    2 10 7 0 0

    2A CUÁN SIGNIFICATIVO CONSIDERA QUE ES EL CONFLICTO EN LA DINÁMICA INSTITUCIONAL? T B P N SR
    9 7 3 0 0

    3A SEGÚN LO QUE HA ENTENDIDO SOBRE EL CONFLICTO INSTITUCIONAL, ESTÁ CONVENCIDO QUE HAY CONFLICTOS EN GENERAL EN SU COLEGIO? T B P N SR
    8 9 2 0 0

    4A SIENTE QUE EL CONFLICTO LE AFECTA EN ALGUNA MEDIDA, YA SEA PERSONAL, LABORAL O PRODUCTIVAMENTE? T B P N SR
    5 8 5 1 0

    58 18

    En esta etapa introductoria, las respuestas favorables para la comprensión, (1ªA) ha arrojado el siguiente resultado: Quienes poseen Total y Bastante comprensión sobre lo que constituye “conflicto”, su importancia y significación alcanza al 63,15%. El resto (36,85%) tiene poca comprensión, y no le da mucha importancia. La interpretación es absolutamente favorable para validar la participación en la encuesta. No existe ningún entrevistado que no comprenda lo que es el conflicto y a todos les interesa bastante o poco el tema.
    Las respuestas obtenidas de la siguiente pregunta (2A), que indaga cuán significativo es el conflicto para la dinámica institucional producen el 84,21% de respuestas que consideran bastante y totalmente significativo. El 15,8% lo considera poco significativo. No existen respuestas que desacreditan significación del fenómeno en la dinámica institucional. Vale decir, todos saben que el conflicto es de alguna manera significativo en la gestión institucional.
    En cuanto al convencimiento de que es un fenómeno que está presente en la institución a la que pertenecen, las respuestas categóricas positivas alcanzan al 89,47%. Sólo el 10,5% considera que es poca la presencia de conflicto en la institución. No existe ninguna opinión que niegue la presencia del conflicto en el colegio.

    Resultados de opiniones de los Profesores en relación a la apreciación que tienen del sector o área de dónde se generan los conflictos. Pregunta “B” – (tabla 2):

    5B CADA UNA DE LAS SIGUIENTES DIMENSIONES O PROCESOS; EN QUÉ MEDIDA GENERAN CONFLICTOS?

    c) POLÍTICAS Y PROCE-SOS ADMINISTRATIVOS d) PROCESO DECISORIO CONDUCCIÓN HUMANA e) RELACIONES INTER-PERSONALES (COLEGAS) f) RELACIONES ENTRE GRUPOS (ÁREAS)
    T B P N SR T B P N SR T B P N SR T B P N SR
    11 7 0 0 1 8 9 1 0 1 4 7 4 3 1 3 7 6 1 2

    El ítem 5B tiene como misión indagar sobre cual de cuatro posibles áreas (dimensiones o procesos) institucionales, se constituyen en generadores de conflictos y en qué medida.
    Los resultados comparativos reflejan menor tendencia a admitir la generación de conflictos en la dimensión de las relaciones entre grupos y - menor aún - en la interfase de las relaciones interpersonales (entre colegas).
    Sin embargo, observando las dos dimensiones institucionales: políticas, procesos administrativos y proceso decisorio y conducción humana; lo que equivale a decir “Administración y Dirección”, las respuestas hace a estas dos dimensiones marcadamente responsables de la generación de conflictos.
    La lectura de los resultados refleja que los conflictos se generan a partir de las Políticas y los procesos Administrativos (“C”), con un 95% de respuestas positivas, de las cuales, el 58 % expresan con consistencia absoluta esa respuesta.
    En cuanto a adjudicar al Proceso decisorio, conducción Humana (“D”), la percepción de los encuestados también muestra un alto índice de confirmación; 89,5% contra el 11,5% que le otorga poca o nula incidencia en el conflicto.
    Los aspectos referidos a las Relaciones Interpersonales entre colegas y las relaciones intergrupales presentan de importancia intermedia relativa como generadores de conflicto.


    A) POLÍTICAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS
    Incidencia de las Políticas y Procesos Administrativos en la generación de conflictos (“C”): detalle y desglose de resultados obtenidos:
    Considerando los aspectos que involucran conflictos en relación a la “Identidad” de modelo de Institución Educativa; y conflictos de objetivos, que se asocia a la “Misión” (Tabla 3), se obtuvieron los siguientes resultados:

    6 C CREE QUE EXISTE CONFLICTO ENTRE SU CONCEPTO DE MODELO DE INTITUCIÓN EDUCATIVA Y EL MODELO DE ”IDENTIDAD” QUE REFLEJA SU COLEGIO? T B P N SR
    3 10 3 2 1
    7 C EXISTE CONFLICTO ENTRE SUS EXPECTATIVAS DE OBJETIVOS DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA MODELO, Y LOS OBJETIVOS DECLARADOS DE SU COLEGIO? T B P N SR
    1 8 6 3 1

    Ambas interrogantes indagan sobre aspectos determinantes que hacen a la definición Institucional.
    El 68.4% de respuestas que reflejan clara convicción de que la Identidad que manifiesta el Colegio difiere del concepto ideal de identidad Institucional; lo que trasluce que la identificación del profesorado con la institución no sobrepasa del 10.5% (n°=2), que es el saldo que categóricamente ha declarado que no existe conflicto entre modelo de institución e identidad reflejada (6c).
    En relación a los objetivos esperados y los objetivos declarados; el resultado refleja un 50%, de apreciación positiva de que efectivamente existe conflicto entre los objetivos esperados de una institución ideal, y los objetivos declarados como objetivos institucionales. A ese 50% hay que agregarle el 34% que creen que existe “poco” conflicto, sumándose en 84% el total de los que creen en alguna medida que sí existe conflicto entre la realidad e idealidad de objetivos institucionales.
    El saldo, de los que creen categóricamente que no existe conflicto arriba al 16%. El número de respuestas obtenidas en este ítem es de 18 (7c).
    La pregunta que indaga sobre la percepción que tienen los profesores en relación a la coherencia entre procesos administrativos y estructura organizacional proporciona una respuesta elevada que confirma la existencia de conflictos relacionados a los procesos y la estructura funcional (89.4% - tabla 4). Esto indica, que si lo percibido corresponde a la realidad, existe problemas estructurales o funcionales o de ambas causas.

    8 C PERCIBE QUE EXISTE CONFLICTO DE COHERENCIA ENTRE PROCESOS Y ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL COLEGIO? T B P N SR
    6 11 1 1 1

    En relación al tema, y al modo en que funcional y estructuralmente el Colegio está preparado y diseñado para responder y afrontar los conflictos, la respuesta es reflejada en la pregunta 12c.
    Casi el 58% (n°=11) de los consultados considera que en poco lo que la estructura y los procesos se adecuan a las necesidades de afrontar y resolver los conflictos, lo que deja desesperanzados a una gran mayoría de la población docente en relación al tratamiento y la resolución de los conflictos que les afecta (tabla5).


    12 C LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS INSTITUCIONALES CONTEMPLA O SE ADECUA A LAS NECESIDADES PARA AFRONTAR Y RESOLVER CONFLICTOS? T B P N SR
    1 4 11 1 1

    Los ítem 9, 10 y 11 considera a las comunicaciones y su presencia e incidencia en el conflicto institucional. Los resultados expresan en conjunto -cantidad, calidad y necesidad de comunicaciones (Tabla 6, Figura 2).

    9 C EXISTE CONFLICTO POR LA CANTIDAD DE COMUNICACIONES FORMALES EMITIDAS Y LA REQUERIDA, NECESARIA? T B P N SR
    5 6 4 3 1
    10 C EXISTE CONFLICTO POR LA CALIDAD DE LAS COMUNICACIONES FORMALES Y LA CALIDAD NECESARIA, ESPERADA? T B P N SR
    7 9 1 1 1
    11 C PERCIBE QUE SE GENERA CONFLICTO POR LA NECESIDAD DE CONOCER LOS OBJETIVOS INTITUCIONALES Y EL CONOCIMIENTO REAL DE ELLOS? T B P N SR
    3 10 5 0 1




    La observación y el análisis de los resultados en relación a las Comunicaciones muestran que la cantidad de comunicaciones tiene menos significación que la calidad de las mismas, pero también es necesario aumentar la difusión de los Objetivos Institucionales (Tabla 6 y Figura 3).
    El deseo de participación y la necesidad de innovación ante las condiciones institucionales para que esto suceda está afectado por el 63,1% y el 68.4% respectivamente, de dificultad o conflicto, tal como se evidencia en las consultas (13C y 14C) sobre el tema (tabla 7).
    En cambio, no existe ninguna opinión que considere alguna condición favorable para la participación y condiciones para la innovación.
    Este aspecto que forma parte de las políticas y condiciones estructurales/administrativas refleja claramente un aspecto trascendental para la corporatividad y la innovación institucional.

    13 C ESTIMA QUE EXISTE CONFLICTO ENTRE - SU NECESIDAD, CAPACIDAD Y DESO DE PARTICIPAR EN DECISIONES QUE LE COMPETEN – CON LA APERTURA, CANALES Y VIABILIDAD INSTITUCIONAL PARA EL EFECTO? T B P N SR
    0 12 5 0 2
    14 C PERCIBE CONFLICTO ENTRE LA NECESIDAD DE INNOVAR Y LAS CONDICIONES DE “CLIMA” QUE IMPERA EN EL COLEGIO? T B P N SR
    3 10 5 0 1


    B) PROCESO DECISORIO, CONDUCCIÓN HUMANA
    Los cinco ítem que componen el capítulo del Proceso Decisorio y Conducción Humana (15, 16, 17 y 18 “D”), se refieren al estilo de conducción, reconocimiento y compensación, justicia y equidad, calidad de dirección y capacidad en la asignación de responsabilidades (Tabla 8, Figura 4).

    15 D CREE QUE EXISTE CONFLICTO ENTRE SUS NECESIDADES DE ESTIMA Y CONSIDERACIÓN CON EL TRATO QUE RECIBE DE SUS SUPERIORES? T B P N SR
    3 6 5 4 1
    16 D CONSIDERA QUE EXISTE CONFLICTO ENTRE LOS LOGROS Y MÉRITOS PERSONALES EN RELACIÓN CON EL RECONOCIMIENTO Y COMPENSACIÓN? T B P N SR
    6 7 3 2 1
    17 D DEDUCE EXISTENCIA DE CONFLICTO ENTRE LA FORMULACIÓN DE LAS NORMATIVAS INSTITUCIONALES Y LA APLICACIÓN DE ACCIONES DISCIPLINARIAS? T B P N SR
    5 9 3 1 1
    18 D EXISTE CONFLICTO ENTRE LA MULTIPLICIDAD DE FACTORES E INSTANCIAS PROPIAS DE UNA SINTITUCIÓN EDUCACIONAL Y EL ORDEN, COORDINACIÓN NECESARIOS (DIRECCIÓN)? T B P N SR
    5 12 0 1 1
    19 D EVIDENCIA CONFLICTO ENTRE LA COMPLEJIDAD DE LAS FUNCIONES PROPIAS DE UNA INSTITUCIÓN EDUCACIONAL Y LA ADECUADA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (IDONEIDAD)? T B P N SR
    8 6 2 1 1

    Los resultados expresan una distribución más regular en las opciones de respuestas en relación al trato que reciben los profesores de sus superiores. La percepción de conflicto se torna más pronunciada cuando responden sobre el reconocimiento / compensación. El 68.4% admite categóricamente que en este factor está afectado por el conflicto (16D).
    Un resultado algo más pronunciado (73.7%) lo obtuvo el conflicto por inconsistencia entre normativas y aplicación de disciplina (17D).
    El extremo conflictivo (89.5%) del el capítulo de Proceso Decisorio y Conducción Humana se obtuvo en el ítem referido a la Dirección sobre el orden y la coordinación (18D).
    El conflicto que resulta ente la delegación de autoridad, la designación de responsabilidades y el criterio de idoneidad requerido arriba al 73.7%, lo que apunta a una percepción de arbitrariedad y desatino en los nombramientos y asignación de autoridad (19D).



    C) RELACIONES INTERPERSONALES (COLEGAS)
    Esta dimensión estudiada se compone de cuatro elementos (20E, 21E, 22E y 23E), que indaga sobre la percepción del encuestado en relación a que si es de origen institucional en la presencia de conflicto entre colegas; si es como consecuencia de situaciones personales; si el conflicto entre iguales es generado por la incorrespondencia entre necesidad de colaboración y la respuesta: y si la escasa receptividad empática ante la demanda es generador de conflicto (Tabla 9).
    Los resultados reflejan menor significación a los factores interaccionales entre colegas, como generadores de conflicto, incluyendo el origen Institucional, lo que sugiere que la dimensión interaccional no tiene – en comparación con los dos anteriores – mayor incidencia en el fenómeno conflictual.
    La respuesta resaltante constituye el 63.2% de los encuestados (n°=12) que declara que existe poco conflicto en la necesidad de comunicarse con sus colegas, y el modo de receptividad y respuesta (23E), acentuado por que ninguno considera que existe total conflicto por esa razón, y que sólo el 10.5% (n°=2) encuentra que el motivo es bastante considerable.


    20 E CONSIDERA QUE LOS CONFLICTOS ENTRE COLEGAS SON PRINCIPALMENTE DEBIDO A DERIVACIONES DE CONFLICTOS DE ORIGEN INSTITUCIONAL? T B P N SR
    2 5 8 2 2
    21 E CONSIDERA QUE LOS CONFLICTOS ENTRE COLEGAS SON PRONCIPALMENTE CONSECUENCIA SE SITUACIONES PERSONALES? T B P N SR
    2 5 7 3 2
    22 E SUPONE UD. QUE EXISTE CONFLICTO ENTRE LA NECESIDAD DE COLABORACIÓN Y LA RESPUESTA DE SUS COLEGAS? T B P N SR
    0 6 8 3 2
    23 E CONSIDERA QUE EXISTE CONFLICTO ENTRE SU NECESIDAD DE COMUNICARSE CON SUS COLEGAS DE MANERA DIRECTA – CON EL MODO DE RECEPTIVIDAD Y RESPUESTA? T B P N SR
    0 2 12 4 1


    D) RELACIONES ENTRE GRUPOS (ÁREAS)
    Son dos preguntas que se refieren a este subsistema institucional afecto a generar conflicto que se ha incluido en el estudio. Los resultados reflejan la opinión de que las relaciones entre grupos no dejan de provocar conflictos, aunque es bajo el porcentaje que le adjudica total incidencia (tabla 10).
    Sin embargo se mantiene alto y equivalente las opiniones en el rango intermedio (bastante – poco), que sumadas alcanzan el 79.0% que admiten que entre relativo conflicto entre procesos y funcionalidad de los grupos de trabajo (24F), lo que alerta sobre la necesidad de reducir la brecha entre estructura y proceso .
    Al referirse a la incidencia de las condiciones Institucionales para la existencia del conflicto entre grupos, el porcentaje (63.7%) casi iguala al anterior - en cambio – duplica a la anterior pregunta en el grado extremo de causal de las condiciones institucionales en la presencia conflicto intergrupal (del 10.5% al 21.0%).



    24 F PERCIBE QUE EXISTE CONFLICTO DE COHERENCIA ENTRE PROCESOS Y FUNCIONAMIENTO EFECTIVO ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO? T B P N SR
    2 7 8 1 1
    25 F SUPONE QU3E EXISTE CONFLICTO ENTRE GRUPOS POR AUSENCIA DE CONDICIONES FAVORABLES EN LA INSTITUCIÓN? T B P N SR
    4 7 7 0 1


    - COMPARACIÓN CON RESPUESTAS DE LOS FUNCIONARIOS - (N°=4)

    Las respuestas de los directivos y funcionarios directivos del Colegio, es posible apreciar en los anexos de las Estadísticas de los Funcionarios. Sin embargo, se presenta en este título, la comparación de las diferencias observadas en las cuatro áreas, en relación con las respuestas emitidas por los Profesores.
    En la comparación general de las cuatro áreas en conjunto, se puede indicar la variación relativa entre las opiniones de los Directivos y los Profesores. Nótese cómo las opiniones de los Docentes tienden a disminuir en rigor a medida que avanza en áreas. Tiende a considerar más categóricamente la generación de conflicto cuando se refiere a áreas institucionales (“C” y “D”), y las causales generadoras de conflicto se vuelven menos categóricas en áreas de relaciones entre colegas y entre grupos de trabajo (“E” y “F”)(Figura 5).
    Por parte de los Directores (representantes de la Institución), se nota básicamente una gran coincidencia con los Profesores, lo que en cierto sentido confirma y valida las opiniones de éstos (y viceversa). Pero, comprensiblemente, puede verse que suaviza en referencia a las áreas institucionales y reduce la significación de la institución como generadora de conflicto en el área de las relaciones entre los profesores, y – en cambio apunta que los conflictos se deben más bien a situaciones personales .
    Es destacable reiterar que debido al reducido número de representantes Institucionales que aportan su opinión, los resultados son más sutiles e inconsistentes.




    Es posible visualizar que ambos estamentos perciben y comprenden en su mayoría que los conflictos se generan principalmente en relación con las Políticas y los Procesos Administrativos, aunque la severidad determinación en este juicio lo ponen los Profesores; atenuándose desde la perspectiva de los Directivos (Figura 5).


    En los Procesos Decisorios y la Conducción Humana se refleja similar tendencia comparativa entre las opiniones vertidas por los Directivos en relación a las de los Profesores (Figura 6). Se puede apreciar que el énfasis de los directivos sobre la incidencia del Proceso Decisorio y la Conducción humana se ha vuelto menos extrema que en el ítem anterior referida a las Políticas y Procesos Administrativos.



    Las dos áreas restantes: Relaciones Interpersonales y Relaciones entre Grupos, siguen el mismo patrón en la contrastación entre opiniones del personal Docente y Directivo, y el grado de severidad en la adjudicación de causante generador de conflicto es menor que las dos áreas anteriores.

    VIII. CONCLUSIONES

    Para lograr el objetivo general y los objetivos específicos propuestos en este estudio, ha sido necesario aplicar un instrumento de recolección de datos que permita recoger la información de múltiples abordajes. Los profesores consultados y las autoridades de la Institución, han encontrado en sus respectivos formatos de consulta, un instrumento que permite primeramente contextualizar el fenómeno dentro de una organización, han podido responder a los cuestionamientos agrupados en bloques de áreas temáticas, luego de las primeras interrogantes que ofrece conceptual y visualmente un panorama claro y ordenado que le permite clasificar áreas y sectores de la estructura funcional.
    Las áreas definidas involucran a casi todos los procesos potencialmente generadores de conflicto, y la indagación incursiona en suficientes y significativos aspectos de éstas, de modo que no queda tópicos que no hayan sido incluidos dentro del sistema organizacional.
    Mediante este ordenamiento e inclusión de todas las interrogantes, ha sido posible obtener suficientes respuestas sumamente esclarecedoras que permiten conocer los aspectos relacionados con los conflictos, que se producen en el Colegio “Santa María de Lo Cañas”, lográndose el objetivo general del presente estudio.
    En relación a ello, podemos saber que desde la definición Institucional (misión, visión y valores) no coinciden con el ideal de la mayoría de los profesores, lo que constituye un conflicto entre lo esperado y la realidad. Cabe aquí resaltar que no existe formalmente una definición de “misión” propiamente, tampoco existe declaración de visión y valores, lo que fundamenta el resultado obtenido.
    Los sujetos integrantes dieron también a conocer otros aspectos relacionados al conflicto, como se proponía desde el objetivo general. Las respuestas han proporcionado mucha luz sobre el tema y las conclusiones reflejan claramente la situación en relación al conflicto en todas sus áreas.
    La investigación, mediante las características del cuestionario han permitido también alcanzar el objetivo específico de averiguar cuánta comprensión tienen los profesores del conflicto, y las respuestas reflejan que el 52,63% tiene bastante conocimiento del fenómeno estudiado y el 36,84% tiene poco conocimiento. Todos los encuestados conocen sobre el conflicto en alguna medida.
    El interés plasmado en el objetivo específico de averiguar “cuánto influye el conflicto en la gestión del profesorado” se devela en el resultado que el 68,42% se ve afectado totalmente o bastante de manera personal, laboral o productivamente. Sólo al 26,31% le afecta poco, y al 5,26% no le afecta nada.
    Las respuestas han proporcionado también comprensión suficiente sobre el grado de influencia que el fenómeno estudiado tiene en los procesos institucionales, en las relaciones entre pares (colegas), en las relaciones entre grupos de trabajo y en la realización de la gestión docente que les toca desempeñar.
    Los objetivos propuestos y datos recabados buscan diferenciar e identificar específicamente las dimensiones y los procesos institucionales en los que se generan predominantemente los conflictos, y la lectura de estos datos procesados ofrece, efectivamente información clara y precisa de cuáles son los procesos, los niveles y las áreas generadoras de mayores conflictos.
    La más afectada es la que involucra a las Políticas y los Procesos Administrativos. Esta dimensión constituye uno de los ejes sobre el que se apoya y dinamiza la gestión Institucional. Implica desde la construcción ideológica a la construcción estructural – funcional; desde la cantidad, presencia y calidad de las comunicaciones, a la posibilidad de participación – son procesos o subsistemas que generan conflicto – cuando debieran ser justamente catalizadores de conflicto.
    Tan afectada está la dimensión que abarca los Procesos Decisorios y la Conducción Humana, que abarca aspectos tan sensibles y vitales como el trato, la consideración, la relación contractual. Pero además atañe al estilo de liderazgo, al gobierno de la Institución; que afecta directamente a la credibilidad, a la fidelidad, a la motivación.
    Otro objetivo específico que ha sido logrado exitosamente con el estudio realizado, es el de conocer las consecuencias, los resultados, secuelas y derivaciones que el fenómeno tiene en diferentes situaciones: en los procesos y políticas administrativas; en el proceso decisorio y la conducción humana y en las relaciones interpersonales. Las conclusiones arribadas permiten conocer el grado de efecto que el Conflicto involucra a cada uno de estos procesos, prevaleciendo el proceso Decisorio y de Conducción Humana, por sobre las Políticas Administrativas, seguido por los demás procesos según datos que se detallan en el capítulo correspondiente.
    Los resultados reflejan que tanto desde la perspectiva del personal Directivo tanto como desde los Profesores, hay conciencia de la existencia de conflictos, de las fuentes y la magnitud del problema.
    Esta revelación constituye otro logro completo del último y todos los objetivos específicos pretendidos, con lo que se puede calificar de exitosa y completa la investigación realizada.


    IX. RECOMENDACIONES
    Ya se cuenta con parte del camino recorrido; el reconocimiento del estado de cosas en relación al conflicto. Pero - tener parte del camino recorrido - no es llegar a ningún lado.
    Necesariamente hay que actuar para revertir las condiciones y el proceso malogrado y devastador de la acción del conflicto no controlado.
    Invertir las cosas significa hacer exactamente lo contrario de lo que se está haciendo hasta ahora en relación a las acciones que generan los conflictos destructivos.
    Acciones que deben emprenderse desde lo esencial; se deben definir los valores que conformarán la “Identidad” de la Institución. Comulgar con ellos, difundir, e inculcar.
    También se deben aplicar estrategias que permitan a la participación enriquecedora dentro del marco de estos valores, lo que habilitará a la generación de acciones y la potencialización de energías integradoras, aptas para gestiones constructivas, eficaces.
    La dinámica que exista entonces no estará exenta de conflicto. Pero será conflicto funcional, creador y creativo.
    Los efectos tendrán una secuela retroalimentadora que motivará a la gestión esmerada y estimulante.






    X. BIBLIOGRAFÍA

    - Argyris, Chris (1957) “Personality and organization : the conflict between system and the individual” New York : Harper (Bteca. S. Joaquin PUCC)
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    - Valenzuela, A., Programa Sistema de Apoyo Técnico Permanente a los Supervisores del Ministerio de Educación Pública (Chile) (1989) “El clima organizacional : procedimientos para su desarrollo cualitativo” Santiago, Chile: Ministerio de Educación Pública, Dirección de Educación. Programa "Sistema de Apoyo Técnico Permanente a los Supervisores del Ministerio de Educación Pública" Bteca. Campus Oriente, San Joaquín y Bteca. de Humanidades (PUCC)
    - Whitaker, Patrick (1998) “Cómo gestionar el cambio en contextos educativos” [traducción Myriam Camps] Madrid : Narcea. (Bteca.de S.Joaquín – PUCC)
















    XI. ANEXOS:


    I. Cuestionario para la recolección de Información de los Profesores.
    II. Cuestionario para la recolección de Información de los funcionarios.
    III. Estadística Profesores.
    IV. Estadística Funcionarios.

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