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Planejamento ebusiness SLADE

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Fatores a serem considerados no planejamento de iniciativas de e-business.Universidade Presbiteriana Mackenzie. Abstract.

Agregado: 21 de JULIO de 2003 (Por vjbreternitz@mackenzie.com.br) | Palabras: 2824 | Votar! |
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    FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO DE INICIATIVAS DE E-BUSINESS

    Vivaldo José Breternitz

    Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade Presbiteriana Mackenzie

    Professor da mesma Universidade e consultor de empresas

    vjbreternitz@mackenzie.com.br

    RESUMO
    A grande maioria das empresas vem se sentindo  compelida a adotar iniciativas na área de e-Business, no só em funo de movimentos efetuados por concorrentes ou parceiros de negócios,  mas também pela extensa cobertura dada ao mesmo pela mídia. Organizaes de menor porte, que no dispem de quadros técnicos especializados, tm dificuldades no tratamento do assunto, quer para planejamento, quer para simples monitoramento do mercado enquanto aguardam o momento adequado para tomarem suas iniciativas na área. Em funo deste cenário pretende-se   discutir neste trabalho alguns fatores a serem considerados no planejamento das iniciativas de e-Business.

    ABSTRACT

    The great majority of the companies comes itself being compelled to adopt initiatives in the e-Business area, not only in function of movements made by businesses contestants or partners, but also for the extensive covering given to it by the media. Small organizations, that don't have specialized technical staff, have difficulties in the subject treatment, even for planning, or simple market monitoring while they wait the moment to take their initiatives in the area. In function of this scenery this paper intends to discuss some issues to be considered in the e-Business initiatives planning.

    E-business ou "negócio eletrnico" pode ser entendido como o uso da Interrnet por uma organizao no sentido de alterar seus processos com o objetivo de aumentar o alcance e a riqueza das relaes com clientes, empregados, fornecedores, parceiros e comunidade.

    Embora seja um tanto quanto difícil precisar o que é e o que no é e-Business, observa-se que muitas empresas esto tomando iniciativas que poderiam ser classificadas como tal em diversas áreas, dentre as quais destacaríamos:

    -         Automao da fora de vendas (sales force automation), viabilizando a troca de informaes por meios eletrnicos, otimizando e acelerando processos de forma a permitir o aproveitamento de "janelas de mercado", maior suporte ao pessoal de vendas que atua no campo e maior integrao entre unidades distantes.

    -         Gerenciamento do conhecimento (knowledge management), tudo aquilo que se refere ao gerenciamento de expertise, know-how, capital intelectual, etc., no mbito de uma dada organizao, procurando capturar e disponibilizar para reuso as habilidades, experincias e insights de seus membros, permitindo o compartilhamento e a disseminao das informaes que constituem o capital intelectual da organizao (BRETERNITZ, 2001).

    -         E-collaboration, que é o trabalho conjunto no mbito da organizao utilizando uma intranet e também com parceiros e fornecedores estratégicos através de uma extranet, de forma a possibilitar melhor planejamento e coordenao, tomada de deciso compartilhada, inovao nos processos e práticas do negócio etc.

    -         E-services, ou fornecimento aos clientes de suporte técnico e comercial além de aconselhamento online sobre produtos e servios (pré-venda e pós-venda). Possibilita reduo de custos e agilidade no suporte aos clientes, prática de cross-selling (venda cruzada) e fidelizao dos clientes. A oferta de auto-servio, ou auto-atendimento, beneficia o cliente que passa a ter maior controle sobre o processo, ampliando sua autonomia e poder de deciso, além de beneficiar a empresa proporcionando reduo de custos operacionais, entre outras coisas por transferir ao cliente custos de entrada de dados, telecomunicaes, etc; exemplo típico so as operaes bancárias via Internet (netbaking).

    -         Comércio Eletrnico (e-commerce): é a compra e venda de produtos e servios pela Internet, podendo ser classificado como do tipo "Business to Business (B2B, negócios entre empresas), "Business to Consumer (B2C, compra pelo consumidor final) e outros. Sob esse título pode ser enquadrado também o "e-procurement" que trata dos processos completos de aquisio de bens e servios pela empresa por meios eletrnicos.

    -         Gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management), que é o controle do fluxo de materiais, servios e informaes por toda cadeia de valor. Gera reduo de custos, aumento de velocidade e transparncia do processo e reduo de estoques. Note-se que no so claras as fronteiras entre comércio eletrnico, e-services e gerenciamento da cadeia de suprimentos, sendo essas iniciativas aqui mencionadas separadamente para maior clareza.

    -         e-CRM (Customer Relationship Management), ferramenta de gesto do relacionamento com os clientes. Possibilita estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente, ampliando a capacidade da empresa de entregar produtos e servios com maior valor agregado (marketing 1 para 1). O intercmbio entre cliente e empresa torna-se mutuamente benéfico, uma vez que os clientes oferecem informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem às suas necessidades individuais.

    -         EDI (Electronic Data Interchange), transferncia de dados entre empresas através de redes públicas ou privadas. A adoo de padres, em especial o chamado X12 da ANSI, torna essa troca mais simples de ser implementada. Um exemplo clássico de aplicao de EDI é aquele em que uma empresa ao invés de enviar seus pedidos a um fornecedor por meios convencionais, formata-os de acordo com um padro como o X12 e o envia através de uma rede; o fornecedor, após receber os pedidos pode processa-los imediatamente e confirmar data de entrega, condies, etc., pelos mesmos canais, acelerando e barateando o processo como um todo.

    -         e-Community, a integrao de funcionários, clientes, parceiros e outros membros da comunidade em torno de temas de interesse comum, através de chat, foruns e newsgroups.

    Como e-Business é cada vez mais frequentemente tema tratado pela mídia, muitas companhias sentem-se compelidas a adotar iniciativas na área. O golpe sofrido recentemente pelas empresas "pontocom" teve o efeito benéfico de fazer com que muitas empresas passassem a reavaliar suas prioridades, porém o fato é que a grande maioria delas já percebem a necessidade de abordar o assunto.

    De fato, e-Business vem de alguma forma mudando todas as indústrias, desde as ligadas à produo agropecuária, geralmente consideradas de pouca sofisticao, até aquelas da área de alta tecnologia; assim, os dirigentes devem ao menos monitorar os impactos de e-Business em seu segmento e em sua empresa em particular, pois embora o ritmo das mudanas possa variar, certamente elas ocorrero. Como sempre acontece em situaes de mudana no ambiente tecnológico ou nas técnicas de gesto, aqueles que mudarem mais cedo correro maiores riscos, porém podero construir vantagens competitivas mais duradouras. No outro extremo estaro aqueles que no correro riscos no sentido de investirem equivocadamente, mas que podero perder parcela substantiva do mercado.

    Neste cenário ainda persistem muitas dúvidas:

    -         O que podemos fazer?

    -         Dentre as coisas que podemos fazer, quais devemos fazer?

    -         Que benefícios obteremos e em quanto tempo?

    -         Quais sero os impactos em nossa marca, canais de distribuio, fora de vendas?

    -         O que a concorrncia está fazendo?

    -         Podemos esperar?

    -         Que ritmo devemos adotar?

    -         Quanto precisamos e/ou podemos investir?

    Organizaes de menor porte, que no dispem de quadros técnicos especializados, tm dificuldades no tratamento do assunto. Com o objetivo de auxiliar na busca de repostas a estas e outras questes, pretendemos discutir aqui alguns fatores a serem considerados no planejamento das iniciativas de e-Business; utilizaremos neste trabalho a expresso "estratégia" principalmente no sentido apresentado por MINTZBERG (1994): "Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na soluo de certos problemas".

    Inicialmente é importante reconhecer, como se procurou mostrar acima, que e-Business é um conceito muito amplo, que afeta praticamente todas as áreas de uma organizao. Partindo-se dessa premissa, fica claro que o passo inicial é a concepo estratégica para a abordagem do assunto; é claro também que essa concepo deve ser alinhada com o planejamento estratégico global. Estratégia é uma palavra que provoca um certo desconforto em nosso ambiente empresarial: geralmente evoca vises de de um trabalho árduo, cujo produto tende a ser rapidamente relegado ao arquivo morto. No é essa nossa proposta para e-Business: propomos uma abordagem prática, rápida, focada em resultados e na realidade do mundo dos negócios, baseada em passos bem definidos e principalmente, que possa ser redirecionada à medida em que o ambiente mude.

    Diz se que "Business" vem antes de "e". E-business tem como aspecto mais importante o negócio, o business: novos modelos de negócio, estratégias e táticas tornadas possíveis com o advento da Internet e das tecnologias a ela ligadas. Devemos pensar em e-Business suportando e atuando de forma alinhada à nossa estratégia de negócios. A deciso de tomar iniciativas na área deve ser tomada com o entendimento claro de seu impacto em todos os aspectos do negócio, em especial nos processos, na administrao de marcas etc. Dada essa premissa, fica claro que essas iniciativas devem ser coordenadas pelas áreas de negócios e no pela área de Tecnologia da Informao (TI) ao contrário do que geralmente acontece.

    A área de TI normalmente assume a conduo dos processos porque seus profissionais so treinados e habituados a coordenar projetos, ao contrário de boa parte dos profissionais de outras áreas que frequentemente limitam-se a processar o expediente do dia-a-dia. É verdade que é fundamental a escolha das solues tecnológicas adequadas para o sucesso de uma iniciativa de e-Business, mas também é fundamental que tecnologia e processos estejam alinhados. Nos anos 90 ficou clara a importncia do bom desenho de processos e do bom gerenciamento de mudanas para o sucesso dos projetos de implantao de solues Enterprise Resource Planning (ERP) - o fato de serem os ERP por natureza sistemas integrados reforou essa importncia. Quando se fala em e-Business, com a integrao indo além das fronteiras da organizao e envolvendo clientes, fornecedores, parceiros de negócios, etc., esses fatores se tornam ainda mais importantes.

    Há que se lembrar que além dos processos de venda, que geralmente so os primeiros a serem considerados quando se fala em e-Business, outros como política de preos, logistíca, etc. devem ser revistos ou até mesmo criados, e so realmente mais importantes que a definio da tecnologia a ser adotada.

    De qualquer forma, tecnologia é um aspecto extremamente importante. Uma estrutura sólida, que possa promover adequados tempos de resposta, facilidade de navegao, alta disponibilidade, etc., é condio sine qua non. Durante o processo de planejamento de e-Business, fatores como a situao dos atuais sistemas aplicativos, possíveis mudanas de cenário, segurana, suporte dos fornecedores, prazos, solues adotadas por parceiros e concorrentes, compatibilidade com ferramentas e com sistemas já operando e outros devem ser cuidadosamente avaliados - a prática mostra que nessas ocasies quase sempre se leva em considerao apenas preos e um ou outro aspecto, sendo as decises tomadas em clima frequentemente apaixonado e de alta presso.

    Voltando ao planejamento: sempre que possível, deve-se considerar, ao menos num primeiro momento, iniciativas com um escopo bastante amplo. Analisar toda a cadeia de valor, as interaes com clientes e fornecedores, os processos de desenvolvimento, engenharia e produo, educao de funcionários e parceiros, aspectos legais e outros. Obviamente, nem todas as iniciativas de e-Business podem ou devem cobrir toda a organizao, mas muitas vezes restringe-se o escopo do projeto cedo demais, limitando-o a situaes como "precisamos receber pedidos via Internet" ou "devemos estar presentes na Web" - dedicar-se um pouco mais de tempo a este assunto pode trazer resultados muito melhores, sem grandes investimentos adicionais. Benchmarking pode ser bastante útil neste momento, e no apenas restrito a casos clássicos de sucesso, como Bradesco, Amazon, Dell e outros - inúmeras pequenas organizaes adotaram práticas extraordinariamente bem sucedidas.

    Um projeto no tem sucesso se as pessoas certas no estiverem envolvidas. Certas no apenas no sentido de motivadas e preparadas, mas também no sentido estarem envolvidas as pessoas que ocupam as posies certas, especialmente aquelas que de alguma forma representem as áreas que sero mais afetadas pela prática de e-Business. O nível de envolvimento pode variar, desde aqueles que estaro alocados quase que em tempo integral ao projeto até aqueles que podero contribuir fornecendo informaes acerca de seu trabalho e opinies acerca do que mudar. Aqui cabe uma ressalva: apesar de nossa posio quanto ao tipo de participao que deve ser reservado ao pessoal de TI, este deve estar envolvido em todas as fases do projeto, pela sua responsabilidade na fase de implementao; de pouco vale uma soluo brilhantemente concebida mas mal implementada.

    Com o pessoal certo envolvido, certamente teremos nossa viso de e-Business ancorada na realidade do dia a dia da organizao, bem como uma percepo sólida de seu grau de maturidade e capacidade para enfrentar os traumas decorrentes das mudanas estruturais e de processo que adviro. Além disso, aqueles que participarem mais intensamente certamente desenvolvero um sentido de "propriedade" em relao ao projeto, que deverá contribuir para seu sucesso. Este envolvimento de pessoas deve, na medida do possível, ir além das fronteiras da empresa: clientes e fornecedores podem dar significativa contribuio.

    Nesse campo, no deve ser esquecido aquele que é fator chave para o sucesso de grandes projetos, que afetam muitas áreas: o patrocínio do mais alto nível executivo da organizao (VENKATRAMAN , 2000)

    .

    E-Business é algo novo para a maioria das empresas. Para evitar erros que outros já cometeram e acelerar o desenvolvimento, quase sempre é oportuno o engajamento de empresas de consultoria, observados os cuidados de que devem ser cercados a contratao e o relacionamento com esse tipo de empresa. Já há consenso acerca de algumas coisas que no devem ser feitas em termos de e-Business, como por exemplo, a falta de sistemas de computao escaláveis, a "webificao" de velhas práticas de negócio, a criao de ilhas de e-Business (desenvolvimento de aplicaes de forma descontinuada e no sinérgica), etc. (HARTMAN, 2001).

    Além do anteriormente mencionado, a contribuio trazida pelas mesmas seria importante também no sentido de:

    -         Permitir que o projeto seja desenvolvido dentro de uma forma metodologicamente correta, com menos improvisaes;

    -         Fornecer à direo da organizao pareceres no influenciados por interesses pessoais ou políticos;

    -         Incorporar experincia anterior no só em gerenciamento de projetos na área de e-Business, mas também em aspectos como TI , reengenharia (e suas variaes), comunicaes, marketing, métricas, etc.

    Educao é outro aspecto que no pode ser esquecido; frequentemente as organizaes consideram-na apenas um custo mais. Quando se trata de e-Business, por se esperar participao intensa dos executivos e funcionários-chave no processo de planejamento, convém dar aos mesmos uma viso geral do tema antes do início desse processo, de forma que os mesmos passem a pensar no assunto antes do efetivo início dos trabalhos e no apenas quando forem chamados a contribuir.

    Informaes a respeito do andamento do projeto, em especial acerca acerca das diversas alternativas que esto sendo consideradas para deteminado ponto, do que já foi definido, dos próximos passos a serem dados, etc., devem fluir para o maior número possível de membros da organizao. Isso nos garante feedback para correo de rumos, identificao de novas oportunidades ou ameaas, fixao do escopo do projeto, etc.

    O processo deve gerar um plano de ao claro, objetivo, identificando premissas, projetos específicos, cronogramas e recursos necessários. Devem também constar do mesmo os aspectos referentes à integrao de e-Business na estrutura e em outros processos da organizao, bem como considerar os aspectos técnicos referentes a TI, que so de grande importncia, como já se disse. Se a integrao no for tratada de maneira adequada, provavelmente no será possível atingir-se plenamente os objetivos desejados.

    Quase sempre, haverá necessidade de conexo de novos sistemas aplicativos com sistemas como os ERP (Enterprise Resource Planning), em especial seus módulos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management) e datawarehousing. A escolha desses novos sistemas e a forma como essa conexo será efetuada so pontos-chave para o sucesso das iniciativas de e-Business.

    Planejamento estratégico no termina, é um processo. No ambiente empresarial altamente volátil em que vivemos, as iniciativas de e-Business, mesmo quando em plena operao, devem ser constantemente monitoradas e sofrer ajustes quando necessário. Nessa linha, devem ser considerados principalmente a estratégia global da organizao, cenário econmico, ciclo de vida do produto, desejos dos clientes, iniciativas dos competidores, novidades na área tecnológica, alteraes na legislao, etc.

    Concluindo-se, podemos reiterar que investimento em planejamento, embora relativamente pequeno em termos de tempo e recursos, aumenta as probabilidades de sucesso de uma iniciativa de e-Business. Muitas organizaes, no af de aproveitarem-se de janelas de mercado ou adotarem práticas de administrao atualizadas, simplesmente adquirem e colocam em operao sistemas de computador que julgam ser o estado da arte em e-Business; este quase sempre é o caminho certo para o fracasso.

    BIBLIOGRAFIA

    BRETERNITZ, Vivaldo José Subsídios para um Processo de Gesto do Conhecimento. Revista Análise, Jundiaí, n.3, 2001.

    HARTMAN, Amir; SIFONIS, John. Pronto para a Web, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

    MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning; Nova York:Free Press, 1994.

    VENKATRAMAN, N. Five Steps to a Dot-Com Strategy: How To Find Your Footing on the Web. Sloan Management Review, Cambridge, n. 3, 2000




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