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SUBSÍDIOS PARA UM PROJETO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (KNOWLEDGE

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O artigo pretende fornecer subsídios para o estudo do assunto, com ênfase em conceitos básicos e na necessária estrutura de Tenologia de Informação para uma iniciativa de KM

Agregado: 24 de MAYO de 2000 (Por Vivaldo José Breternitz) | Palabras: 2464 | Votar! | Sin Votos | Sin comentarios | Agregar Comentario
Categoría: Apuntes y Monografías > Portugués >
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    SUBSíDIOS PARA UM PROJETO DE GESTO DO CONHECIMENTO (KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM)

    Vivaldo José Breternitz*

    RESUMO

    O artigo pretende fornecer subsídios para o estudo do assunto, com nfase em conceitos básicos e na necessária estrutura de Tenologia de Informao para uma iniciativa de KM.

    PALAVRAS-CHAVE:

    Gesto do conhecimento, conhecimento tácito, conhecimento explícito, KM.

    ABSTRACT

    The article intends to give subsidies for the study of Knowledge Management, with emphasis in basic concepts and in the necessary structure of Informatio Technology.

    KEY-WORDS:

    Knowledge Management, tacit knowledge, explicit knowledge, KM.


    * Mestre em Engenharia Elétrica (Computao) pela Universidade Mackenzie; graduado em Administrao pela FCECAEP Anchieta, onde é professor. É também Gerente Geral da Banespa SA Corretora de Cmbio e Títulos, a maior corretora de valores do Brasil.



    Introduo

    Com a Economia se sofisticando, as organizaes necessitam tornar sua Administrao também mais sofisticada, passando a atentar para aspectos que há no muito tempo podiam ser ignorados, principalmente porque as mudanas constantes no eram a regra. Quando se falava em 'ativos' de uma organizao, pensava-se logo em ativos financeiros, instalaes, maquinaria, etc., sequer cogitando-se considerar ativos coisas como marcas (que em muitos casos so o ativo mais valioso de uma organizao - Coca-Cola por exemplo, cuja marca valia cerca de US$ 73 bilhes em 1999) ou conhecimento. Um desses aspectos para os quais as organizaes esto passando a atentar, é o gerenciamento do conhecimento, que poderia ser uma traduo adequada para a expresso original "Knowledge Management"; porém como ainda no há evidncias quanto à sua aceitao, será usado aqui o acrnimo KM.

    Quando se comea a discutir o assunto, surge inicialmente uma grande dúvida: o conhecimento pode ser gerenciado? primeira vista, "conhecimento" e "gerenciamento" parecem ser termos incompatíveis: conhecimento envolve fatores cognitivos, altamente pessoais, enquanto gerenciamento induz a pensar-se em processos estruturados, em organizao. Além disso, muitos daqueles que desenvolvem trabalhos mais intelectuais, que envolvem o conhecimento um pouco mais sofisticado (knowledge workers), no gostam de ser gerenciados, ao menos no sentido tradicional da palavra. Porém, se como se disse, cada vez mais o conhecimento é reconhecido como um recurso, um ativo fundamental para as organizaes, sua gesto torna-se importante demais para no ser abordada e estudada de forma estruturada.

    Acreditando que em breve as organizaes de um certo porte estaro se preocupando com o tema, este artigo pretende fornecer subsídios para o estudo do assunto, com nfase em conceitos básicos e na necessária estrutura de Tenologia de Informao para uma iniciativa de KM.

    O mercado vem chamando de KM tudo aquilo que se refere ao gerenciamento de expertise, know-how, capital intelectual, etc., no mbito de uma dada organizao, procurando capturar e disponibilizar para reuso as habilidades, experincias e insights de seus membros. Caso fosse necessária uma definio mais formal, talvez se pudesse adotar algo como "KM é a tarefa de desenvolver e explorar os recursos tangíveis e intangíveis de conhecimento numa dada organizao, considerando os aspetos tecnológicos e organizacionais do assunto" (WOODS, 1998).

    As fontes de conhecimento podem ser divididas em duas grandes categorias: as tangíveis, como as informaes que a organizao dispe sobre seus clientes, fornecedores, concorrentes, etc; e as intangíveis como as habilidades e a experincia (capital intelectual) dos membros da organizao. Enquanto a oportunidade/necessidade de se utilizar as fontes tangíveis de conhecimento de forma mais efetiva é natural no ambiente organizacional, inclusive já havendo ferramentas que viabilizam essa utilizao de forma ampla (CRM - Customer Relationship Management, por exemplo), KM procura enfatizar a utilizao do conhecimento proveniente ds fontes intangíveis, e essa nfase é o que há de mais revolucionário no tema, buscando resgatar o conhecimento que existe em cada membro da organizao e no relacionamento destes com seus colegas, com seu trabalho, com clientes, fornecedores, etc.

    Neste artigo, quando se fala em "organizaes" pode-se entender quase sempre "empresas". Em 1867, Karl Marx publicou seu Das Kapital, revolucionando o pensamento político e econmico ao propor uma economia em que os trabalhadores possuiriam os meios de produo. Atualmente, quando os regimes comunistas, um dos principais produtos das idéias de Marx praticamente deixaram de existir, no deixa de ser irnico constatar que as grandes empresas, as inimigas do comunismo por excelncia, descobriram que aquele que é atualmente o mais valioso insumo para seus produtos - o conhecimento - é de propriedade de seus trabalhadores! (KOULOPULOS, 1997).

    Há o sentimento de que, à medida em que as organizaes tendem a atingir um mesmo patamar em termos de utilizao de tecnologia, KM poderá lhes dar um diferencial competitivo, pois permitiria que informaes relevantes fossem rapidamente disponibilizadas para uso da "pessoa certa" e consequentemente permitiria que fossem tomadas as melhores decises, à frente da concorrncia. Ainda no há possibilidade de se estabelecer o quanto esses conceitos prosperaro, mas cerca de 90% das empresas "Fortune 1000" dizem estar tomando iniciativas nesse sentido.

    Conhecimento explícito e tácito

    Pode-se identificar duas espécies de conhecimento propriamente dito: o explícito e o tácito.. Entender as diferenas entre conhecimento tácito e explícito é essencial para a compreenso de KM como um todo. Conhecimento explícito é aquele que pode ser classificado ou estruturado isso facilmente, podendo por isso também ser transmitido facilmente. Pode-se citar como exemplos de conhecimento explícito os resultados de uma pesquisa de mercado, um manual de procedimentos, dados sobre vendas, produo, etc.

    Já o conhecimento tácito é aquele cuja estruturao é difícil, às vezes impossível, e que é desenvolvido através da experincia, observao, raciocínio e até mesmo intuio - é aquilo que sabemos, mas no estamos seguros de como e por que sabemos. Isso também tem um valor incomensurável, e até agora as organizaes no tem tratado de sua administrao. So exemplos, as habilidades de um músico, de um escultor, ou de um programador de computador; o entrosamento de um time de futebol, a sensibilidade (feeling) de um vendedor para uma boa oportunidade de venda, etc.

    Outro forma de fixar essas diferenas é considerar que o o conhecimento explícito é "saber que" (knowing that) - saber que a organizao está tendo um excelente desempenho econmico/financeiro, que a inflao está caindo, etc. ; já o conhecimento tácito é em grande parte "saber como" (know how) - saber como tocar violo, regular um motor "de ouvido", etc. Também é misso de KM em uma organizao transformar o conhecimento tácito em explícito, permitindo que o compartilhamento e o reuso do primeiro seja mais fácil.

    Muitas organizaes descobriram o valor do conhecimento tácito da forma mais árdua. Os projetos de reengenharia e downsizing executados nos últimos anos fizeram com que muita experincia administrativa e operacional fosse perdida. A perda de pessoal experiente causou a perda de conhecimento no registrado em sistemas de informaes gerenciais, manuais, normas, etc. Organizaes que pretendem ser "enxutas", com capacidade para reagirem rapidamente às mudanas nos mercados em que atuam, precisam confiar quase que incondicionalmente nas habilidades, experincia e perspicácia de seu pessoal - tudo isso constituindo o conhecimento. Organizaes que dependem fortemente de sua capacidade de inovao, como as produtoras de software e as que atuam em outras áreas de tecnologia de ponta, como nanotecnologia por exemplo, dependem ainda mais fortemente do conhecimento de seu pessoal como um fator crucial de viabilidade e sobrevivncia a longo prazo.

    O conhecimento explícito já vem sendo tratado por muitas organizaes, que o vem classificando e armazenando-o em bancos de dados, manualizando processos, etc. Neste momento, entender o papel de conhecimento tácito permite com que se veja KM como um processo, que viabilizará, como já se disse, o aproveitamento desse tipo de conhecimento na organizao, permitindo no só que pessoal menos experiente lide com situaes já conhecidas pela organizao com base na experincia anterior, como também que esses possam de alguma forma aproveitar a experincia anterior diante de situaes novas e excepcionais - embora caiba enfatizar que nem todo conhecimento tácito pode ser explicitado (DAVENPORT & PRUSAK, 1997) do nfase a KM como um processo.

    Uma estrutura para KM

    Como já se disse, KM compreeende aspectos culturais, organizacionais e técnológicos, especialmente na área de Tecnologia da Informao (TI) . É clara a percepo de que os dois primeiros aspectos tem grande importncia quando se planeja uma iniciativa para implantao de KM em uma organizao, mas o terceiro deles, os aspectos técnológicos so muito discutidos, principalmente por aqueles que consideram KM apenas um novo rótulo para velhas práticas, criado principalmente como veículo para venda de hardware, software e servios de consultoria. Outros estudiosos, preferem abordar o assunto por outro ngulo: KM é um tema novo, relevante e complexo, que vem sendo utilizado como pretexto para a oferta de produtos e servios, esses sim muitas vezes desnecessários, superdimensionados ou "reciclados" (no pior sentido do termo); esse fenmeno é observado sempre que novos temas passam a ser discutidos.

    Pode-se afirmar com certeza que TI sozinha no consegue prover solues para KM, mas num sentido inverso pode-se afirmar também que sem uma adequada estrutura de TI no se consegue praticar KM, ao menos de forma efetiva, e os aspectos dessa estrutura de TI, é o que se discutirá a seguir.

    Apesar de estar surgindo como um novo conceito, KM tem origens em temas como inteligncia artificial, sistemas especialistas, data-mining, case-based reasoning, etc., ganhando relevncia atualmente graas à tecnologia agora disponível, como a Internet, intranets, correio eletrnico, groupware, datawarehousing, etc. , que tornam mais fácil (ou menos difícil...) a localizao, acumulao e transferncia da informao entre os diversos pontos da organizao.

    Ao se pensar na efetiva implantao de KM, alguns pontos devem ser pensados, em especial se considerarmos que KM impacta e depende do fluxo de informaes através e além da estrutura da organizao: as organizaes aprenderam, quando de processos de reengenharia, qualidade total e implantao de ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning), que essas situaes de "cruzamento de fronteiras" so melhor sucedidas quando processos formais so institucionalizados. Mas, formalismo é inimigo da inovao, do compartilhamento de experincias, o que acaba dificultando os processos de definio do escopo, da infra-estrutura tecnológica e das métricas para apurao dos resultados da implantao de um processo de KM. Além disso, há outro fator a considerar: se informao é poder, como fazer com que aqueles que a detém se disponham a compartilha-la?

    Apesar de KM ainda no ser algo perfeitamente estruturado, alguns pontos já emergem como fundamentais num processo de implantao:

    -         apoio dos mais altos escales da organizao;

    -         criao de uma cultura que suporte a inovao, o aprendizado e o compartilhamento do conhecimento - isso normalmente é alcanado através de uma política de reconhecimento;

    -         definio clara dos objetivos do projeto: o que a empresa deseja alcanar e as métricas para mensurar o sucesso ou no do projeto;

    -         qual o conhecimento, a "inteligncia", que se necessita para atender aos objetivos? O que a organizao precisa saber? O que é fundamental, importante ou apenas útil?;

    -         identificao clara das fontes desse conhecimento, internas e externas - onde ele é criado, onde está armazenado;

    -         criao de uma política para distribuio de conhecimento - quem precisa saber o que, quando e quais os níveis de segurana requeridos;

    -         adoo de uma sólida metodologia para o gerenciamento do projeto de KM na organizao;

    -         avaliao cuidadosa das implicaes em termos de recursos tecnológicos: hardware, telecomunicaes, software, necessidade de construo de interfaces, sempre alinhando KM à arquitetura de TI em vigor, e, finalmente,

    -         ateno para a importncia do treinamento e da "venda" do projeto aos envolvidos.

    TI é obviamente o que viabiliza KM. Sistemas ERP e data warehouses so fonte de grandes volumes de dados acerca das operaes de uma empresa; a Internet, torna disponíveis outros grandes volumes acerca do ambiente na qual a organizao está inserida. Nesse ambiente, esto surgindo as aplicaes KM, que pretendem integrar as informaes provenientes dessas fontes, e distribuir conhecimento à audincia-alvo, utilizando para isso tecnologia sofisticada de pesquisa em bancos de dados, debaixo quase empre de uma arquitetura cliente-servidor.

    Até o momento no há registro de uma única e total soluo tecnológica para KM, acreditando-se que, ao menos por algum tempo, para cada um de seus aspectos determinadas ferramentas estaro sendo utilizadas, como por exemplo: para identificao, ferramentas de reengenharia; para captura e organizao, bancos de dados (obviamente), search engines, datawarehousing, ferramentas de workflow; para distribuio intranets, etc. Estando a tecnologia ERP cada vez mais popular, e por estas conterem a maior parte das ferramentas acima mencionadas, fica claro que KM e ERP devero seguir muito próximos e talvez até mesmo se confundirem no médio prazo (BRETERNITZ, 1999).

    Mais um alerta: os valores a serem considerados quando do desenvolvimento de grandes projetos de KM so muito grandes: em 1998 forma investidos cerca de US$ 1,9 bilhes, cifra que deverá chegar a US$ 6,7 bilhes em 2003 (WOODS, 1998). Em um mercado desse tamanho, as presses de fornecedores so muito grandes e a publicidade é intensa, chegando-se muitas vezes a situaes em que dirigentes so levados a ver KM como uma soluo para todos os males da organizao; nesses casos, a chance de fracasso é grande; KM pode ser muito útil, mas continua valendo a citao latina: Caveat emptor... O comprador deve se cuidar !!!

    Sintetizando: KM no é mais um modismo. É bom senso. Vivemos tempos em que cada vez há mais acesso à informao, que trabalhada torna-se conhecimento, e que por sua vez representa um recurso que pode ser o ativo mais importante de uma organizao,. Uma estrutura deficiente de conhecimento, assim como uma estrutura deficiente de capital, por exemplo, pode ser fatal. Como a capacidade de inovar se tornando um dos maiores, se no o maior fator de competitividade, fica quase impossível manter uma organizao sem administrar bem seu conhecimento. Aquelas que no entenderem isso, estaro em breve vivendo tempos turbulentos.

    Encerrando, deixa-se um tema para reflexo, com base no trabalho de PFEFFER & SUTTON (2000): nunca houve tanto conhecimento disponível; no entanto, as organizaes muito raramente adotam cursos de ao compatíveis com essa disponibilidade. Por que isso ocorreria? A resposta a essa pergunta certamente tornaria ainda mais importante o estudo de KM.

    Referncias Bibliográficas

    BRETERNITZ, Vivaldo José. Os Sistemas Integrados de Gesto "ERP-Enterprise Resource Planning" e uma aplicao em Instituio Financeira. Dissertao de Mestrado. So Paulo: Universidade Mackenzie, 1999.

    DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

    KOULOPOULOS, Thomas. Knowledge Management; Toward creating the "knowing enterprise". http://www.it-consultancy.com/extern/delphi/index.html, em 14/09/2000.

    PFEFFER, Jeffrey; SUTTON, Robert I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

    WOODS, Eric; SHEINA, Madan. Knowledge Management: Applications, Markets and Technologies. Londres: Ovum's IT Analysis Group, 1998.


     
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