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El fordismo

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Definicion y caracteristicas del fordismo

Agregado: 12 de MAYO de 2005 (Por anonimo) | Palabras: 18710 | Votar! |
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Categoría: Apuntes y Monografas > Historia >
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  • El fordismo: Definicion y caracteristicas del fordismo

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    Autor: anonimo (info@alipso.com)



    El Fordismo
    {Jos Rodrguez de Rivera Copyright 1999 All Rights Reserved}



    A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con una intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Fisica clsica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin. Por tanto, en l debemos ver algo ms que la realizacin paradigmtica del modelo de la "economa de escala" o una subordinacin de la racionalidad tcnico-organizativa a los imperativos de la accin econmico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstraccin terica de las teoras econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutacin a todo el paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM, descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y condicionamientos externos.


    1 La industria del automovil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas formas de organizacin industrial
    Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabric 13 vehculos idnticos en el mismo taller[1]. En 1899 se introduce la transmisin directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes suministraban los primeros automviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas mquinas eran cada vez ms complejas y para su fabricacin no bastaba ya el taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.



    Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la prctica ms que en la teora, que marca un hito en el desarrollo de la organizacin de la produccin. El "Fordismo" realiza no slo el principio de divisin del trabajo segn especializacin total, tal como lo haba formulado anteriormente Babbage, y lo haba perfeccionado el taylorismo, sino va ms all e inicia lo que se ha llamado, con cierta exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la aplicacin del vapor, el manejo de la mquina etc. comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la informacin como medio para reducir y manejar complejidad.

    Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la produccin en cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un terico del despiece del trabajo manual en una fase de todava slo incipiente mecanizacin de la fabricacin. Ford, en cambio, es el prctico de la produccin mecanizada en masa[2]. En 1899, todos los fabricantes americanos haban producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovacin de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existi contacto alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor[3], y tampoco Taylor parece haberse enterado de la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De todas formas Ford aplic consecuentemente el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de produccin en masa.



    2. El Fordismo como Teora (implcita) econmica y como Ideologa
    El concepto de "Fordismo" se entiende aqu como "tipo puro" (en el sentido acuado por Max Weber) que describe una importante forma de organizacin industrial de economa de produccin en grandes series y orientada a la "distribucin". Distintas formas de realizacin de este tipo de organizacin industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los aos de la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empez a dejar paso a nuevas formas de organizacin industrial.

    Hay que conceder que es muy discutible la afirmacin de que el Fordismo haya realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse de tal "tipo"[4]. Su principio de "flujo" concretado en la organizacin de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse nada ms que a un nmero restringido de empresas. En realidad existen otras muchas formas de organizar la produccin en masa. De todas formas, el "Fordismo" es una designacin empleada, ms o menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricacin" que de una u otra forma ha constitudo la pauta o ideal al que pretendan aproximarse otras formas de organizacin de la produccin.

    Para comprender el Fordismo, como sistema de produccin industrial en gran serie, hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo mental, creado para el anlisis y clasificacin de fenmenos reales, y esos mismos fenmenos. Pero entre el fenmeno o campo de fenmenos y problemas observados y la construccin del concepto o tipo (que puede incluso convertirse en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos) existe una implicacin o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento emprico[5]. En la construccin de este concepto "Fordismo", un resultado no del trabajo de un historiador aislado, sino producto de la "comunidad cientfica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve como una "filosofa" y forma de concebir los mismos fenmenos productivos en que diversos factores, no slo de tcnica o de organizacin del trabajo, sino tambin de carcter incluso ideolgico, son relacionados dentro de un marco general.

    Adems, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarroll su autor en sus fbricas de automocin, y el Fordismo desarrollado o "Fordismo Moderno"[6].

    El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:

    * Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento del centro de inters. Para Taylor, en un horizonte tcnico-ingenieril, lo ms importante era la organizacin "interna", la estructuracin de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones tcnicas resolvan de paso los problemas econmicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo econmico es un factor resultante. Para Taylor la organizacin interna es lo primordial. Ford, como tambin Sloan, parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversin. Los procesos de organizacin son un puro medio para conseguir mejores resultados econmicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcar el estilo de produccin americano. El sistema taylorista ser mejor recibido en las normas, p.ej. de un REFA alemn o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemn o japons tiende primariamente no al beneficio sino a la perfeccin de sus procesos productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada primariamente.

    * Aplicacin de los principios de la economa de escala como forma de reduccin de costes. El desarrollo fordista llevar a los dinosaurios empresariales que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados ms como problema que como factor de xito.

    * Orientacin a una economa de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. En cambio Sloan en la GM lo ver ya en equilibrio y como factor decisivo para la organizacin interna de la empresa (una caracterstica que se consigui por primera vez de forma consciente en la organizacin divisional.

    Pero adems de estas ideas, en el Fordismo se configur una "ideologa" de optimismo (infundado) sobre lo tcnico y lo econmico, una ideologa pronto difundida por todos los pases industrializados[7] - y envidiada en los todava no desarrollados - que lleg a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no slo de los directivos sino tambin de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del sistema. Esta ideologa de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial puede considerarse como una continuacin o evolucin de la fe decimonnica en el progreso continuado, en que la confianza en la mquina como elemento de creacin de bienestar no diferencia an el avance cuantitativo en bienes materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad marcada por produccin en grandes series. En realidad, un empresario que contribua tan palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un smbolo de dominio humano sobre el espacio y con ello tambin sobre la materia) era considerado como "ms social" que los antiguos empresarios ms conservadores (en el clasismo del auto reservado a minoras con dinero). Al mismo tiempo, un empresario que practicaba una direccin "cientfica" del trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los empresarios patriarcales en su forma de direccin de sus fbricas. En este contexto ideolgico, la cinta transportadora en la produccin en serie fue vista ante todo como una mquina ms aportada por el "progreso", como un instrumento de transporte, y no se capt su efecto estructurador sobre el trabajo al que impona ritmo constante y monotona[9].

    Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford: la prohibicin de los sindicatos en sus fbricas. Esta decisin hara ya por lo menos sospechosa la tendencia ideolgica del Fordismo y confirmara en parte las tesis crticas de Braverman que se exponen en el captulo III de esta exposicin.

    Esta fe en el progreso no se limita al campo de la produccin de bienes. Ante sus xitos iniciales, Ford tuvo la "visin" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la produccin en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal entonces, tambin podrn consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deber difundirse en todo el mundo empresarial. El sistema se autoalimentar hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La sociedad "consumista" comienza su carrera todava no interrumpida. De suyo el llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los pases industriales de ms del 5%. La crisis de 1929-33 pondra fin a ese sueo de expansin autoalimentada por el propio sistema de produccin y consumo.



    3. Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin - El Fordismo puro como solucin a los problemas en produccin
    Al parecer la idea sobre la fabricacin en cadena le vino a Ford al observar los mtodos de produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empez a emplear consecuentemente en su fbrica de automviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se tratara en el mtodo fordista de fabricar y "montar".

    Ford basa toda su estrategia de produccin en la intercambiabilidad y estandarizacin. La diversidad del producto se reduce al mnimo y esto abarata el producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual entonces. Compras de sumistros en mayores cantidades le aseguran un precio menor, la racionalizacin del trabajo especializando al obrero en tareas mnimas, supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instal su primera unidad especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de fabricacin en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje final de los chasis. Una jornada de 8 horas (includos sbados) y la duplicacin del salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El bajo precio de venta incrementa la produccin, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas instalaciones.

    Por otro lado, la fabricacin en masa en la cadena de produccin implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permita tambin incluso sabotear toda una lnea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus jefes en el plano de tcnica de produccin, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su propia voluntad ante la Direccin). Este es slo uno de los problemas que plantea la nueva solucin, por as decirlo, como "efectos secundarios":

    Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuacin del personal, que incluso en momentos de la mejor coyuntura econmica (p.ejemplo, en 1970) supona todava en la planta Wixom de Ford un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete u ocho operaciones separadas en 40 o 50 segundos) resultaban, a la larga, insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso elevar la produccin en su factora de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el ritmo de trabajo de un obrero le impona realizar 8 operaciones distintas en 36 segundos.

    Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

    a) la falta de cualificacin del personal
    Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenz con reflexiones tericas sobre la optimizacin del trabajo, sino tuvo que resolver el problema prctico de trabajar con personas de mnima formacin (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificacin para un trabajo tcnico. No empobreci pues conscientemente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la divisin/especializacin del trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario. En plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionmicos del sistema, debe citarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a sus ltimas consecuencias.

    La atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificacin de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificacin es el contrario al que se da actualmente en que la tcnica, con la actual introduccin de la informtica en produccin (mquinas de control numrico, clulas flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva divisin/especializacin de tareas marc una gran parte del desarrollo industrial de este siglo, y con ello tambin del pensamiento organizacional sobre el trabajo.

    Los tiempos de entrenamiento de los operarios, en 1926, eran muy bajos para la mayora del personal:



    Tiempos de formacin
    Totales
    Totales parciales

    de 1 ao a 6 aos

    de 1 mes a 1 ao

    de 1 semana a 1 mes

    de 1 da a 1 semana

    menos de 1 da
    1 %

    14%

    6%

    36%

    43%
    1 %

    15 %

    21 %

    57 %

    100 %




    b) Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo
    Al mismo tiempo experiment con la ordenacin de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los mtodos usuales de fabricacin en aquella poca, aunque la idea le viniera de la ordenacin de tareas en los mataderos. La introduccin del trabajo en cadena resolva varios problemas:

    En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller ("layout"), el trabajo en cadena supona una innovacin organizacional que "racionalizaba" as tareas de planificacin y preparacin de instrucciones[10]. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regulalos procesos, aunque de forma rgida. Pero eso evitaba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reduca el nmero de jefes.

    c) Simplificacin de los problemas de remuneracin:
    Por otra parte, el trabajo en cadena simplific la complicacin de los sistemas de remuneracin e incentivos que tambin haban preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remuneracin por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudi Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagar por jornada, por horas y no por obra realizada.

    En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de 2,5 $ diarios, por trmino medio, se pas a 5 $[11]. El contexto de esta asombrosa subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un da, los capataces regan, ms que dirigan los talleres con mano de hierro. La rotacin aumentaba constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000 contratos durante 1913. Los cinco dlares diarios queran pues estabilizar al trabajador en la empresa. Para ello se aadi la condicin de haber permanecido en la firma al menos 6 meses[12]. De suyo, la rotacin de personal descendi en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo, a fines de los aos 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y la inestabilidad de la mano de obra se haba convertido de nuevo en uno de los principales problemas de la Ford.

    d) Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin:
    La organizacin ptima del trabajo[13], ordenando personas y mquinas en el montaje de productos uniformes, le permiti reducir los tiempos de fabricacin: desde los 728 minutos que necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a los 93 minutos conseguidos en la cadena de produccin en serie. As pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le permiti lanzar el primer vehculo popular (estrategia que intentara repetir aos despus la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consigui vender unos 15 millones de vehculos en los aos 20. Logr tambin reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios: cuando comenz la produccin en cadena en 1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la fluctuacin en la plantilla (efecto de la monotona del trabajo que terminaba por agotar al operario) se increment en un 380% anual.





    4. Los "Principios" fundamentales del Fordismo [14]
    Aunque el centro de inters del Fordismo se encuentra en el rea de produccin y sus problemas[15], Ford integra esa problemtica en una visin de la empresa.

    Los elementos bsicos de esta concepcin son:



    4.1 Inputs internalizados ("Self-Sourcing")
    La idea de la economa de escala la extiende todava a la obtencin de los inputs: Ford trabaja inicialmente en "integracin vertical" de todas las fases de produccin, al estilo tpico de las empresas de final del XIX: integra suministro de metal, hasta con minas propias de hierro, y distribuidores (los "dealers"). Como fue usual hasta el perodo de los fascismos en las economas nacionales que buscaban "autarqua", tambin en el fordismo se busca el "Self-Sourcing". La parte "Buy", que hoy domina sobre el "Make", era muy reducida. Los proveedores al proceso de montaje son casi todos internos y supeditados totalmente a los objetivos de fabricacin.



    4.2 Outputs: en masa y estandarizacin mxima
    El sistema fordista funciona en una "economa de demanda" muy lejos de la saturacin, con enormes curvas de crecimiento y por tanto no necesita configurar sus productos segn las necesidades particulares del cliente. El volumen de produccin es muy grande y el producto totalmente estandarizado. La produccin en masa fue precisamente el punto en que tanto Amrica como Alemania superaron a los britnicos. El ejemplo de la industria qumica alemana lo demuestra.



    De suyo haba sido un ingls, William Perkin el que invent los colorantes artificiales en 1956, y hasta los 1870, la industria britnica conserv su delantera. Al fin y al cabo se necesitaba buen carbn y no era difcil contratar buenos qumicos alemanes para las instalaciones inglesas. Pero luego la industria alemana desplaz a la britnica en la produccin en masa. La Bayer, la BASF y la Hoechst, hasta entrado el ltimo tercio del XIX relativamente an pequeas empresas, conquistaron pronto el mercado.

    El triunfo de la Bayer ejemplifica bien la estrategia seguida. Carl Duisberg transform la pequea, pero dinmica firma de Friedrich Bayer, en una gran empresa. Compr los terrenos de un fabricante de colorantes, Leverkusen, cerca de Colonia, para aprovechar las ventajas logsticas de la cercana al Rhin, y al ferrocarril, y planific las nuevas instalaciones de la mejor forma para conseguir un rpido flujo de materias en transformacin: desde la llegada y almacenes de entrada hasta el envo de los productos terminados. En la revisin realizada recientemente a fines de los 80 de la infraestructura logstica realizada por Duisberg un siglo antes, slo se ech de menos una buena planificacin de los muelles para camiones (que entonces no existan).

    Los alemanes consiguieron ah su primera victoria comercial sobre los britnicos. En 1913 producan 140.000 toneladas de colorantes del total de 160.000 en el mundo. La produccin britnica era de 4.400 toneladas.

    En USA la economa de escala se aplic tambin en el mismo perodo, antes de Taylor, integrando produccin en masa y distribucin en masa[16]. Sin embargo se limitaban a la siderurgia y qumica. En el sector del metal, la produccin en taller era siempre muy restringida. Fue as Ford el autntico innovador al encontrar la frmula de la fabricacin en cadena para conseguir produccin en masa en industrias de fabricacin. El sistema se configura para lograr el "punto muerto" (Break-even-Point) en altas cifras de produccin. Slo con esa economa de escala se logra la degresin de costes y mejora la rentabilidad de la inversin en sus centros productivos.

    La aguda crisis de 1919, al final de la Primera Guerra mundial, puso en peligro no slo estructuras empresariales (participaciones en capital etc.) sino forz a modificar las estrategias de produccin anterior. Ford haba apoyado su produccin masiva en la estandarizacin absoluta. Un dicho que se le atribuye lo muestra: "Podeis tener el auto del color que querais, con tal que sea negro..."[17]. La falta de diversificacin de su producto fue quiz el mayor error de Ford, que el mismo Sloan consideraba le ayud a conseguir el triunfo de la General Motors. Al cerrarse la tijera entre demanda insatisfecha y oferta creciente el mercado reclam ms adecuacin a las necesidades del cliente.

    La incipiente General Motors, la Du Pont, la General Electric y otras desarrollaron entonces tcnicas para adecuar su produccin a previsiones de demanda cuantitativa y cualitativamente. Como se expone ms abajo la GM desarrollara entonces su sistema de divisiones autnomas. Ford mantuvo su estrategia, ms simple: para adecuar produccin a demanda slo era necesario rebajar costes y conseguir un bajo precio de venta. Los distribuidores asumen no slo la venta, sino tambin las posibles reparaciones



    4.3 Distribucin
    La produccin en masa es slo posible si el consumo tambin lo es, y eso implica nuevos sistemas de distribucin. Hasta 1900[18] se trabaj con distribuidores independientes, contratados en una forma similar a la de los contratistas de mano de obra. Pronto se les sustituy por sujetos con franquicias. Ford supo organizar una buena red de ventas, de servicios post-venta, de reparaciones y de crditos a los clientes. Lo mismo hicieron pronto otros fabricantes menores: Willys, Studebaker, Maxwell, Packard, Pierce Arrow y White (camiones), y las del holding de la General Motors: Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet, as como el proveedor de piezas United Motors. Las redes de ventas, en un mercado donde la demanda y la oferta empezaban a equilibrarse, se convierten en un esencial factor: se vende un producto si existen puntos de venta en que se le puede adquirir.



    4.4 Creacin de valor: Calidad y (no-)satisfaccin del cliente
    En el sistema del Fordismo domina el concepto de que lo importante es combinar adecuadamente sus factores y recursos, y que as se lograr producir productos baratos para satisfacer la demanda insatisfecha (y que se contenta con cualquier cosa). El "producto" no es sino un fruto maduro de tal combinacin de factores, no una respuesta a las necesidades del cliente.

    El potencial de satisfaccin del cliente materializado en el producto fsico, es decir, la calidad "tcnica" no se deriva an de un estudio de mercado de la calidad primaria (la satisfaccin subjetiva en el cliente), sino es vista como determinada por la "preparacin tcnica del trabajo" que ha debido planificar exactamente todos los pasos en el proceso de fabricacin. Se emplean grficos en los talleres que informan a los operarios y empleados sobre la cantidad y calidad de sus resultados, pero se trata de una informacin muy elemental que apenas si da un "feedback" de la calidad tcnica lograda, y donde brilla por su ausencia la calidad primaria: la satisfaccin del cliente.

    En cambio, en la prctica, el control de la calidad tcnica se realiza por el mismo cliente!. Es ste el que constata las deficiencias tcnicas y debe acudir al taller a informar sobre los fallos, que slo entonces generan un flujo de informacin para la correccin en taller.

    El cliente descontento ss visto como elemento perturbador y molesto, no como una persona de cuya confianza se ha abusado, pues ha pagado en la expectativa de obtener cierto grado de satisfaccin con su compra. Ms an, los comerciales le conciben tambin como presa fcil a la que se puede seguir explotando con las piezas de repuesto etc.



    4.5 Tecnologa del producto e innovacin
    El Fordismo supedita lo tcnico a la eficiencia econmica (a corto plazo). Da gran importancia al diseo/desarrollo del producto pero no para mejorar la calidad, sino slo en cuanto palanca para reducir costes. Este principio ser el central en el sistema japons. Para Ford[19], en esa fase deben discutirse y aceptarse propuestas y mejoras. Ah podra experimentarse y oscilar hasta definir una ruta, pero luego, durante la fabricacin habr que evitar cambios o modificaciones que slo incrementan costes; slo habr que mantener el rumbo fijado en la primera fase.

    El proceso de produccin queda definido totalmente por lo planos y preparacin del trabajo (o ingeniera de producto y produccin).

    Estos productos son concebidos para largos ciclos de vida[20], como sucedi con el Ford T. Esto facilita la degresin de costes y el aumento de rentabilidad de la empresa.

    La innovacin del producto surge slo desde el interior, desde los departamentos de I+D o de experimentacin. Estos pueden estudiar tambin productos de la competencia que se analizan con rigor.

    Hay que notar que el esfuerzo tcnico se enmarca en una concepcin de Marketing que busca el "valor de uso" para el cliente, no el "valor de prestigio" (para usar la terminologa del Anlisis del Valor). En cierta medida, el clculo de precios se realiza ya retrogresivamente (como en el moderno Target Costing japons) a partir de la suma que el cliente est dispuesto a pagar.

    En la crisis de 1920, cuando otros fabricantes habran subido sus precios, Ford sac la siguiente conclusin: "no hemos valorado todava adecuadamente la capacidad de compra del pas, para poder vender nuestra mercanca sin dificultades". Y redujo sus precios de venta como medida preliminar a un proceso de saneamiento interno[21].



    4.6 Planificacin y Tecnologa de procesos - El "principio de flujo"
    La fabricacin masiva de productos ("economa de escala") no es la aportacin esencial del sistema fordista. Si lo es la aplicacin de la cadena de montaje en serie para lograr un flujo continuado del material en transformacin. Precisamente es este "principio de flujo"[22] el elemento que la empresa japonesa, ante todo la Toyota, ha desarrollado en su planificacin de procesos segn las tcnicas del J.I.T. El trabajo de montaje en cadena constituye el punto central de la innovacin de Ford. Supone un paso ms all de la organizacin taylorista, de la que toma la estricta aplicacin de mtodos de trabajo y optimizacin de tiempos, pero que aade la cadena como elemento definidor del ritmo y velocidad de trabajo[23]. Ford pudo contar con todos los elementos para realizar su principio de organizacin del trabajo: estandarizacin de las dimensiones de las piezas[24], estudios de maquinaria, estudios de tiempos de fabricacin, montaje y desmontaje, etc. Todo ello permitira organizar una produccin en cadena. Como l, muy pronto otros fabricantes europeos adoptaban el mismo sistema de produccin.

    Junto a la divisin del trabajo y especializacin del operario, tal como se propona en el Taylorismo, Ford mantiene esa especializacin en direccin a una total "parcelacin" de las tareas, y aade un principio bsico: el "principio de flujo".

    Bajo "fabricacin en cadena" (flujo continuado)[25] se entiende una ordenacin del movimiento y procesamiento de los objetos en fabricacin, en que sin producirse retenciones o stocks intermedios, de forma total, es decir, sin huecos o parcelas de trabajo que se ordenaran de otra forma, y que se apoya en un despiece del trabajo en distintas actividades elementales, relacionadas unas con otras espacial y temporalmente.

    La idea bsica podra formularse as: si un objeto debe atravesar en su proceso de transformacin para convertirse en producto una serie de puestos en que se realicen procesos de igual duracin, el avance del objeto ser contnuo y ni siquiera se producirn acumulaciones temporales de objetos (stocks intermedios) entre los distintos puestos de proceso.

    Evidentemente, este avance continuado entre los distintos puestos de trabajo elimina la necesidad de "coordinar" mediante instrucciones o planes de trabajo (que en el mtodo de Taylor deban preparar los capataces o los departamentos de planificacin del trabajo). El mismo movimiento fsico (planificado en su conjunto) coordina.

    Si se emplea una banda o cinta mvil, la cadena de fabricacin, que avanza con un ritmo previamente calculado para permitir realizar las operaciones intermedias, se tiene ya un mecanismo de coordinacin de las actividades a realizar por distintos puestos u operarios[26].

    El sistema implica un vincular de forma rgida, gracias a un artefacto de transporte (banda en que se colocan las piezas, cable del que cuelgan etc.) distintos medios y personas participantes en el proceso de produccin, as como medios de control[27].

    A este respecto debe sealarse que sta es slo una de las posibilidades de coordinacin de actividades en produccin:

    * Coordinacin por reglas o programas que sirven para estandarizar las actividades. Es la solucin desarrollada en el Taylorismo: Cada puesto recibe instrucciones que regulan su forma de trabajo.

    * Coordinacin por "planificacin": el puesto coordinador elabora prospectivamente (segn previsiones realizadas con la mejor base de informacin) y peridicamente planes que guen la actividad de los puestos a coordinar.

    * Instrucciones-Ordenes jerrquicas: los jefes de puestos superiores resuelven de caso en caso (ad hoc) los problemas de coordinacin y dan sus soluciones en forma de instrucciones a seguir.

    * Concertacin por comunicacin y mutuo acuerdo entre los puestos: estos intercambian informaciones sobre sus capacidades, necesidades y cargas de trabajo y deciden as la forma de coordinar las tareas a realizar.

    * Coordinacin conseguida por "artefactos" o mecanismos de automacin - es decir, no por decisiones superiores o de los propios agentes de trabajo. La cinta transportadora con velocidad constante permite pasar el objeto en proceso de puesto en puesto, a condicin de que las tareas a desarrollar sean de igual duracin.

    Debe notarse que la coordinacin realizada desde un puesto superior ( por rdenes o planes) sigue el modelo leibniziano de la armona preestablecida de las actividades de mnadas entre las que no existe comunicacin. Fayol introducir aqu su solucin de los puentes de comunicacin entre los peldaos de su escalera de mando.

    La solucin del montaje en cadena y cinta transportadora permita por tanto ahorrar parte del personal de control previsto en la coordinacin superior (a lo Taylor)[28], pues la cadena controla a todos los que trabajan en ella sin permitirles un minuto de respiro.

    La misma configuracin de la fabricacin en "cadena" supone el elemento racionalizador central. Para ello se necesitaba slo el transportador de cinta, y suministrar a los operarios las piezas necesarias. La cinta traslada el objeto por delante de los operarios que van fijando en l las piezas necesarias al montaje total. La velocidad de montaje no se determina as por instrucciones dadas por un jefe, sino por el mismo movimiento de avance de la cinta.

    En realidad, el principio no es nuevo. Las primeras industrias qumicas de produccin en masa lo practicaron. Por tanto la novedad del sistema de Ford consisti en mejorar simplemente el flujo. Este es dictado en adelante por un sistema mecnico, la mecanizacin substituye la parcelacin del trabajo del modelo taylorista. Los tiempos no tienen ya que ser calculados y planificados por los staffs, la misma velocidad de la cinta ha sido calculada de una vez por todas al mismo tiempo que los tiempos de las distintas operaciones a realizar durante el proceso de avance de las piezas.

    El principio de flujo continuado impone evitar almacenes intermedios, para no gastar dinero en reservas "improductivas". Ford logr reducir stocks en algunos departamentos hasta menos de un da. El tiempo mximo de stock permitido era de 30 das. En este esfuerzo por reducir el tiempo de obra en curso, Ford anticip el sistema del JIT, aunque a procesos y productos menos complejos que los actuales[29].

    Para conseguir esa rapidez del flujo aplic consecuentemente los estudios de tiempos que, adems de posibilitar la planificacin de ese flujo sincronizando tareas individuales, ayudaban al control del trabajo y rendimiento del operario. Los estudios de movimientos servan para estandarizar los mtodos de trabajo en la cadena y permitir nuevos ahorros de tiempo.

    Por otra parte, las instalaciones se preparan para un slo producto (de gran ciclo de vida), y no podran asumir un cambio de modelo. El objetivo bsico es optimizar el uso de esas capacidades (evitar todo coste fijo intil, por marcha en vaco). Para cada modelo se construye una fbrica.

    Esto implica un alto inmovilizado en capital. Para compensarlo, el Fordismo busca reducir las necesidades de personal, medios y espacio: p.ej. reduciendo a la mitad el nmero de administrativos, eliminando departamentos de estadstica etc. El ciclo de obra en curso para un automovil, desde la entrada de la materia prima hasta la entrega se redujo de 22 a 14 das, con lo que se consegua una reduccin en un tercio de los intereses por capital vinculado[30].

    Aparte de las desventajas derivadas ante todo del "empobrecimiento" del trabajo (tesis de Braverman y tema que se trata ms abajo), es indudable que el principio de flujo aporta mejoras organizativas y econmicas frente al tipo de fabricacin "en taller"[31]:

    Acortamiento de los tiempos de transporte, almacenamiento y de obra en curso

    Uniformidad en la calidad tcnica de los productos

    Reduccin de la necesidad de mano de obra y costes laborales

    Disminucin del capital en rotacin

    Condiciones ms favorables para aplicar mtodos productivos

    Simplificacin de la planificacin, direccin y control del proceso de fabricacin.

    De todas formas, tambin en un planteamiento estrictamente organizacional y tcnico-econmico se advierten ciertas desventajas del mtodo:

    Elevadas necesidades de inversin de capital en las instalaciones

    Dificultades de adaptacin o readaptacin ante cambios en las exigencias del mercado (rigidez del procedimiento)

    Elevado riesgo de perturbaciones tcnicas (averas, problemas de mantenimiento etc.)



    4.7 Personal
    En conformidad a la filosofa taylorista de separacin entre actividades elementales y dispositivas (unos piensan y otros ejecutan), el sistema Fordista es ambivalente en lo que respecta al personal. Por un lado emplea operarios con mnima cualificacin, a los que impone tareas atomizadas, sin contenido alguno, esfuerzo fsico y de atencin al servir a la cadena, y les prepara en tiempos mnimos de aprendizaje interno. El operario no posee apenas cogestin o libertad en definir sus tareas.

    Por otra parte, en las tareas dispositivas, el fordismo exige el mximo de actividad mental, e incluso creatividad. Se invierte en la formacin de los aprendices y los distintos mandos intermedios gozan de bastante autonoma en su planificacin del trabajo. A este nivel se fomenta la crtica previa: toda solucin es cuestionada y se plantea siempre la meta de que todo puede hacerse an mejor y ms barato.

    La remuneracin se realiza segn "tiempos", por jornada de trabajo, no a destajo - por obra realizada. Con ello ahorra trabajo administrativo en el clculo de las pagas. Los sistemas de incentivos son muy simples.

    Y se inicia un nuevo estilo de poltica de personal: para lograr reducir las elevadas tasas de fluctuacin (que llegan al 416 % en los aos 1912-14, al principio de la introduccin del sistema), se reduce la jornada a ocho horas y se introduce el tipo salarial ms elevado del momento: "five dollars day" (el doble de la media de aquel tiempo). La gestin de personal introduce tests de seleccin de operarios, descripciones de exigencias a los puestos de trabajo, criterios para ascensos etc. Se logr reducir la fluctuacin, pero a costa de un incremento de costes administrativos. La burocratizacin de los departamentos de personal se dispar[32].



    4.8 Organizacin
    El sistema de Ford aplica consecuentemente la citada filosofa taylorista de separacin de pensamiento y ejecucin a todas las reas. Pero los niveles "pensantes" se conectan ms directamente con el nivel "ejecutante". Esto permite detectar inmediatamente toda relacin de causa-efecto (p.ej., por fallos en la preparacin del trabajo).

    Las estructuras centralistas iniciales de direccin de fabricacin fueron descentralizadas al aumentar la empresa y multiplicarse los centros de produccin - Ford odiaba las instalaciones gigantes, e incluso dentro de la misma fbrica se creaban unidades muy autnomas como pequeas fbricas. Pero se conservaron estructuras de "lnea", aunque con pocos niveles jerrquicos. El Fordismo huy siempre de la burocratizacin que ha aquejado luego a la gran empresa.



    La siguiente tabla[33] muestra algunos elementos de la evolucin del Fordismo puro en su esfuerzo de racionalizacin:






    Ford hasta 1920
    Ford desde 1920

    Departamentos de estadstica

    Personal de oficina
    X

    X
    0

    X/2

    Stocks

    Tiempo de obra en curso

    Montaje de un auto (das/hombre)

    Rotacin de existencias
    X

    > 22 das

    15

    207 das
    2/3 X

    < 14 das

    9

    17 das

    Capital de explotacin
    X
    2/3 X



    Tiempos de montaje:

    Motor:

    Encendido elctrico:

    Ejes:

    Montaje final:
    (1913)

    Talleres manual.

    594 min.

    20 min.

    150 min.

    750 min.
    (1914)

    Ford

    226 min.

    5 min.

    26,5 min

    93 min.




    A estas cifras conviene aadir otros datos:



    - A partir de su introduccin del salario de 5% y total organizacin de la cadena, a pesar de esa alza salarial, el coste de produccin por coche se redujo en cerca de un 17%[34].

    - La expansin del Ford Motor Company tuvo un ritmo hasta entonces increible:

    200.000 vehculos en 1913, 500.000 en 1915, 1 milln en 1919, dos millones en 1923.



    5. La primera superacin del Fordismo puro y Sloan
    El sistema fordista busc internalizar las actividades de la cadena de creacin de valor para incrementar el grado de autarqua de la empresa. Su holding de produccin se estructur verticalmente. Pero al aumentar surgieron ms y ms problemas sobre todo respecto a la conduccin del sistema total. La descentralizacin realizada slo a nivel de fabricacin no era suficiente. Por otra parte, Ford operaba como desde un "monopolio" y descuidaba atender a la diferenciacin en exigencias del cliente. Todo esto dejaba abierto el campo a la competencia. El nicho de mercado sera ocupado muy pronto por la General Motors que modific decisivamente la configuracin organizacional de una empresa en economa de escala introduciendo una descentralizacin orientada a satisfacer distintos nichos de mercado.

    En 1904, William C. Durant, al que Chandler[35] atribuye temperamento de "empresario" con ambiciones "imperialistas" diriga la Buick Motor Company a la que consigui convertir en la mayor firma en automocin. En 1908 lleg a producir 8.000 vehculos. Ese ao, en un horizonte de objetivos predominantemente econmico-financieros, crea la General Motors (GM) que rpidamente crece por absorcin de otras empresas menores. Mientras tanto, en la "United Motors", todava no absorbida por GM, Sloan se dedicaba, en un marco muy distinto, a resolver problemas de organizacin de la produccin. Primero estudi la coordinacin de la distribucin de las distintas piezas producidas. En 1916 establece la primera red nacional que representaba a las distintas unidades productoras (el germen de las posteriores divisiones). Luego pens organizar un laboratorio central de investigacin y desarrollo, pero antes de conseguirlo, la United Motors fue absorbida por la General Motors. Durant impone a los absorbidos su estrategia financiera pero olvida lo organizativo. Sloan, durante la expansin de 1918 y 1919 vi cmo el crecimiento de la firma dificultaba controlarla. Consideraba casi imposible determinar las rentabilidades o tasas de inversin en cada unidad productora de elementos. Entre otras cosas se careca de un mtodo para determinar los costes internos de transferencias entre divisiones - mientras que l en la United Motors siempre haba manejado precios de mercado hacia el exterior e internamente. Por otra parte, se desconoca la aportacin de cada unidad al conjunto, y no poda tampoco definirse qu inversiones seran ms rentables. Los representantes en el Comit Ejecutivo superior se orientaban meramente a defender los intereses de la divisin que representaban sin atender al bien de la empresa global.

    Durant, en un horizonte de inters econmico-financiero, no se preocup de mejorar ni los procesos productivos, ni la organizacin del conjunto y tampoco desarroll un control central sobre el nuevo holding (que era dirigido como un mero "holding financiero", con recursos econmicos comunes, pero sin coordinacin organizacional u operacional).

    La crisis de 1920, que sigui al corto "boom" despus de la Primera Guerra Mundial, agudiz los problemas de decenio y medio de gestin centrada en los beneficios pero olvidada de la organizacin interna y plante incluso dificultades financieras. Dos gigantes como la Du Pont Company y la famosa banca Morgan, los mayores inversores en la GM asumen entonces el control de GM y cambian la direccin.

    Du Pont intervino en la GM: primero se nombra a Pierre S. du Pont para sustituir el puesto dejado por Durant en la presidencia y direccin financiera de la compaa. Era el principal accionista, interesado por tanto en sacar a flote el navo casi naufragado, y con experiencias en la du Pont Company que haba ya financiado la GM. A.P. Sloan, no slo financiero sino tambin ingeniero, y hasta entonces encargado de la gestin de elementos y accesorios, haba preparado ya su "Estudio de Organizacin" con el esquema de los cambios a realizar. Por eso se le entreg la direccin real de la GM en el momento ms difcil. Con prudencia ante lo incierto de las perspectivas futuras, y con optimismo, Sloan inici un cambio radical de la empresa[36]. La firma tena demasiadas actividades, demasiado dispersas y apenas era posible controlarlas. Existan mltiples centros de produccin, surgidos, no de dividir una macroestructura anterior, sino de absorciones de pequeas fbricas. Pero en lugar de integrarlas en una organizacin centralizada piramidalmente, Sloan aprovecha esa "descentralizacin" inicial para configurar una estructura organizada en "divisiones" con autonoma sobre la gestin de sus inputs y organizacin interna. Para ello crearon el concepto del "profit center" que asume la responsabilidad sobre un campo especfico de negocio[37]. El centro de coste - divisin - deba aportar un Margen de Cobertura para cubrir los costes del conjunto. Y esa aportacin deba considerarse no en su valor absoluto sino en relacin al capital invertido en cada centro, y sto deba lograrse no slo de momento sino a largo plazo. Los nuevos centros de beneficio deban pues ser rentables. La divisin de mayor prestigio, orientada al grupo minoritario de consumidores de mayor capacidad de compra era la Cadillac, y la dedicada al mucho mayor grupo de los de menor poder adquisitivo era la Chevrolet. La sustitucin del gran cuartel general de Durant por un grupo de ejecutivos y staffs, sobre todo en el rea financiera, complet el cambio.

    Sloan estaba convencido de que la descentralizacin e independencia funcional animaba la iniciativa y la innovacin. Pero al mismo tiempo vi la necesidad de coordinar y de buscar sinergias entre las divisiones creadas en inters del conjunto de la corporacin.

    Los "principios de organizacin" son formulados por Sloan como reglas o directrices que orientarn la actividad de los directivos, como "objetivos" a lograr en cada divisin que constitua un conjunto autosuficiente de funciones de ingeniera, produccin, ventas y distribucin etc. Son los siguientes:



    1) Determinar con exactitud las funciones correspondientes a cada una de las divisiones, en relacin a las otras divisiones y en relacin a la organizacin central

    2) Definir el status de la organizacin central y coordinar sus actividades con las del conjunto de la sociedad, a fin de que pueda ocupar el lugar que lgica y necesariamente le pertenece.

    3) Hacer que el control de todas las funciones ejecutivas de la sociedad quede centralizado en la persona del presidente como director ejecutivo jefe.

    4) Reducir en la medida de lo posible, el nmero de ejecutivos que tienen acceso directo al presidente, a fin de que ste pueda dedicarse preferentemente a dirigir la poltica general de la sociedad sin necesidad de prestar atencin a un serie de problemas cuya resolucin puede perfectamente encomendarse a ejecutivos de menor categora.

    5) Tomar las medidas necesarias para que en el seno de cada grupo ejecutivo estn presentes, como asesores, representantes de los dems grupos; con ello se pretende que el desarrollo de cada una de las secciones resulte positivo para el conjunto de la sociedad.

    Junto a esta concepcin de organizacin interna, Sloan tuvo una "visin" del mercado, orient totalmente la fabricacin a la distribucin y comercializacin. Slo as pudo superar a sus competidores en un mercado en que no exista ya la discrepancia inicial entre una gran demanda insatisfecha y una mnima oferta. Ahora tuvo pues que luchar contra el todava primer vendedor (Ford) y triunf al orientar la produccin a la satisfaccin del cliente diferenciando la gama de productos en modelos diversos. Por primera vez se ofrecen adems prestaciones especiales. Sloan mismo cuando ya la GM lideraba indiscutida el mercado del automovil, trabaj algunas veces de vendedor (cosas que no volvera a repetirse en Detroit, pero que si practican algunos ejecutivos japoneses) para captar mejor las necesidades del cliente.

    Para compatibilizar las ventajas de la produccin en gran serie, Sloan estandariza los componentes (no, como antes, el producto final). Las piezas normalizadas podan emplearse en diversos modelos. En puntos bsicos, como la organizacin del trabajo en taller, etc., Sloan no modific nada y los inconvenientes para el personal provenientes de la filosofa taylorista de separacin de pensamiento y ejecucin incluso se agudizaran al aumentar el nivel de vida de los empleados.

    La fabricacin de accesorios y piezas o subconjuntos era el primer producto de la GM que los venda a los distintos pequeos fabricantes-montadores de autos. Pero Durant, en un horizonte de intereses econmico-financieros, no se preocup de mejorar sus procesos ni desarroll un control central sobre el nuevo holding.

    La reaccin de la Ford Motor Company a la estrategia de Sloan en la GM fue tarda. Ford perdi el primer puesto como productor de automviles. Slo despus de 1945 se inici una reforma total. Ernie Brecht reorganiz la Ford segn los principios de gestin de la GM (e incluso tom como altos directivos a anteriores ejecutivos de la GM).

    En la misma empresa qumica Du Pont de Nemours[38], hasta entonces dirigida de forma centralizada, se llega durante los aos 20 a la conviccin de que el crecimiento de la firma, y la diversificacin de sus productos, imponan abandonar el concepto tradicional. En 1921 sus nuevos negocios consignan prdidas, y slo se gana con el viejo producto: los explosivos. Para hacer frente a las exigencias de produccin y distribucin de celulode, films, pinturas, productos qumicos, seda artificial etc. se descentraliza la empresa en ocho departamentos staff y en cinco departamentos en lnea. Los directivos de stos eran responsables de la produccin y de las ventas.

    La diversificacin del producto, segn el modelo de la GM[39], as como la organizacin de grandes redes de distribucin se aplica desde entonces en las grandes empresas como la United States Rubber, la General Electric, la Standard Oil y otras. Y a la diversificacin sigue el cambio de sus estructuras administrativas. La anterior organizacin centralizada reciba demasiada sobrecarga de trabajo y no era ya eficaz. Por tanto se introducen las divisiones autnomas para la produccin y distribucin, mientras que se conservan unidas las funciones de investigacin y desarrollo, o el estudio de viabilidad de los nuevos productos. En el momento en que se detectaba un nuevo mercado potencial distinto de los anteriores se creaba una nueva divisin. Al estallar la Segunda Guerra Mundial las empresas americanas divisionalizadas, no muchas, eran las ms dinmicas.

    En Europa, el Fordismo es estudiado ya durante la Primera Gran Guerra. En el "Boletn de las Fbricas Renault", P.L. Renault explicaba a los directivos de su empresa y les incitaba, en lgica retrica militar, a imitar ese modelo para poder combatir mejor a sus competidores en la futura guerra econmica[40].



    6. El Fordismo Moderno
    El Fordismo moderno[41], o sistema de fabricacin repetitiva orientada a la distribucin de productos en masa, designa la forma todava ms extendida en las empresas occidentales de gestionar la produccin y de toma de medidas en otras reas implicadas en estos procesos. El trmino debe evitar la confusin de este sistema con el taylorista (que como se ha expuesto arriba no lleg a concebir la produccin en flujo continuado y que se orientaba ms que a la distribucin, a perfeccionar la forma de combinar los factores internos de produccin) pues muchas veces se critican defectos de estos sistemas sin diferenciar si se deben a las ideas de Taylor o la metodologa prctica de Ford. Adems el Fordismo puro tiene ya poco que ver con sus posteriores desarrollos. El sistema del Fordismo Moderno ha desarrollado una serie de aspectos muy explicables en su contexto histrico, pero con consecuencias muchas veces funestas. La exposicin sobre sus principios se articular aqu en forma similar a la realizada sobre el Fordismo puro:



    6.1 Estructuracin de los Inputs - Integracin Vertical
    A pesar del crecimiento de las industrias de proveedores cada vez ms cualificados para ofertar materiales de calidad, en un sistema de fordismo moderno se mantiene demasiado elevada la proporcin del valor aadido en la propia firma frente a la adquirida fuera (el "Make" domina sobre el "Buy").

    Mientras que en Toyota se compraba en 1989 el 70% del conjunto del vehculo, en la General Motors esa cifra era slo del 27%.

    Por otra parte, donde Ford empleaba un nico proveedor de la propia corporacin, en el fordismo moderno se recurre a mltiples proveedores externos, lo que complica toda la gestin logstica y hace perder el control de calidad de las entregas. En lugar del Self Sourcing se llega as a un Multiple-Sourcing. El proveedor debe funcionar como subcontratado para prolongar fuera el taller, pero sin competencias algunas en la configuracin del producto parcial o final.

    La General Motors emplea as tres veces ms proveedores que la Toyota (unos 500 por factora de montaje, frente a los 170 de Toyota). El coste administrativo de la Logstica es tambin mayor: 6.000 empleados en la GM frente a 337 en Toyota (la produccin de GM escasamente dobla a la de Toyota).

    La relacin con los proveedores externos, en el sistema occidental superburocratizado, se realiza con mtodos de concursos (similares en su ineficiencia a los de la Administracin). Se compran sus bienes como en una tienda de bienes de consumo. Lo importante son pues los precios de adquisicin, no otras consideraciones como la proximidad, el nivel de calidad, o el nmero de proveedores. Las relaciones y comunicacin con el proveedor se desarrollan a travs de un departamento de compras - desvinculado adems de los intereses de I+D o Fabricacin/Calidad - en que slo se piensa en costes. Lo nico que llega a los departamentos de creacin directa de valor son los planos o cuadernos de especificaciones quiz no adecuados a las necesidades del diseador industrial. La comunicacin directa subsanara estos problemas, pero el departamento de compras (con mentalidad financiera o contable) no est dispuesto a renunciar a su parcela de poder y no permite tales contactos sino despus de largas luchas internas.

    Esta forma de gestin implica tambin que el proveedor apenas si colabora en la empresa fordista moderna en el desarrollo de los productos.

    En Japn se ha trasladado el 51 % de las actividades de desarrollo al proveedor (en general del tipo de las PYMES), mientras que la empresa occidental llega al 31 % en Europa y al 16 % en USA[42].

    La desconexin entre firma y fuentes de inputs imposibilita toda "ingeniera simultnea" entre proveedor y departamentos implicados en el desarrollo del producto. Se realizan pues trabajos durante meses que luego hay que abandonar, pues la otra parte ha introducido modificaciones.

    De todas formas, el grado de integracin vertical de la produccin, sigue siendo una cuestin abierta, cuya respuesta probablemente depender de otros factores. La integracin vertical (Self-sourcing) exige mayores inversiones en capital, y puede aportar el xito, pero tambin el fracaso. En la industria del automovil puede ser preferible la no integracin, pero en otros sectores (qumica ?) puede sea mejor la integracin. La curva de rentabilidad respecto al grado de integracin suele tener una forma en V, lo que muestra que la peor solucin es la de la indecisin.

    Hasta que la empresa occidental comenz a comprender algo sobre la tcnica japonesa de la gestin de stocks (el JIT), lo normal ha sido la compra de materiales en grandes cantidades, para prevenir posibles detenciones de la produccin por falta de materia prima. Estos materiales se almacenaban en la misma factora en que deban emplearse.





    6.2 Configuracin de los Outputs
    Dado el aumento de exigencias en el mercado hacia productos ms diferenciados, el moderno Fordismo incrementa el nmero de modelos y variantes, pero al mismo tiempo toda su planificacin de produccin sigue orientada a la fabricacin en masa; en todo caso a fabricacin en grandes series.

    El "punto muerto" se mantiene as muy alto. Se necesita pues un alto nivel de ocupacin de capacidades para no entrar en prdidas. En la misma corporacin Volkswagen se calculaba ese punto muerto en 1991 en un 99% de ocupacin de la capacidad disponible, cuando los japoneses lo lograban rebajar ya al 67%; aunque se proyectaba su reduccin al 82 % para el 1992, y al 70 % para 1996[43]. Esta situacin de la empresa supona que habiendo aumentado la facturacin en un 160% en los ltimos aos de expansin (desde 1988), al mismo tiempo se incrementaron los costes comunes materiales en un 168% y los costes por inversin incluso en un 190%.

    Por otra parte, de forma similar a lo que sucede con la desconexin entre empresa y proveedores, tambin en la distribucin se peca por exceso del nmero de intermediarios en la distribucin, y por los elevados stocks en el distribuidor (cuyos costes paga finalmente el comprador). Esto aleja adems al cliente, cuya "voz" apenas si es escuchada.



    6.3 Creacin de valor: Calidad y satisfaccin del cliente
    El cliente es visto, sobre todo por el aumento de sus deseos de producto individualizado, como un mal necesario - por parte de las reas de tecnologa, ingeniera, fabricacin. Pero al mismo tiempo, se toma una actitud hasta servil ante sus deseos especiales - por parte de las reas de Marketing y Ventas.

    Naturalmente, la calidad tcnica, en cuanto capacidad de satisfaccin del cliente ha asumido ya mltiples nuevas tcnicas (japonesas), pero el coste de la calidad es muy superior al de la empresa oriental - no en ltimo lugar debido a las necesidades de trabajos de reparacin y correccin. Por lo dems, la idea del hombre (segn la teora X de McGregor) es tan negativa, que no se espera que el operario pueda realmente aportar nada a la mejora de los productos. Ms bien se espera que la robtica o de otros sistemas de automacin sustituya al operario siempre propenso a cometer errores. El "empobrecimiento" del trabajo humano aumenta en la medida en que se le considera como mera realizacin de actividades fsicas. La expresin bblica del castigo divino por el trabajo ("con el sudor de tu frente") quiz adecuada al segundo milenio a.J.C., es en el fondo el dogma de esta concepcin.



    6.4 Tecnologa de producto
    La divisin del trabajo ha conducido a la creacin de departamentos o reas con gran autonoma, pero tambin con intereses incluso encontrados. Las barreras interdepartamentales entre Marketing, Desarrollo de Productos, Fabricacin etc. impiden armonizar esfuerzos que de suyo deban dirigirse a un objetivo comn: un producto adecuado a las necesidades del mercado.

    Por otra parte se parte de "largos ciclos de vida", y a lo ms se lamenta que otros (los japoneses) estn acortando esos ciclos.

    El desarrollo de nuevos productos se realiza o muy exclusivamente desde la perspectiva de la tecnologa propia, o tambin muy exclusivamente desde los estudios de mercado. Prcticamente ni se usa el desarrollo en cooperacin de ambas reas. Esto se advierte en que la metdica de la gestin de creacin de valor, para el cliente, apenas se usa en mnimos porcentajes de las empresas.



    6.5 Tecnologa de procesos
    La produccin se sigue concentrando en el principio fordista del flujo del producto en masa. Los estudios de movimientos y tiempos se emplean no slo para coordinar tareas elementales, sino tambin como instrumento para mantener la disciplina de trabajo. Aunque aumenta el nmero de variantes de productos, se sigue invirtiendo en instalaciones adecuadas a manejar grandes lotes, y de alto nivel de especializacin. Es decir, no se cuestiona la validez de los principios de la produccin en gran serie.

    El sistema tradicional fomenta el trabajo aislado (se supone que as mejora el output por la especializacin del obrero). Casi nunca un operario podr realizar las tareas de otros, o incluso se puede prohibir que le ayude cuando tropieza con dificultades, es decir, se reprime todo intento de polivalencia y de trabajo en equipo.

    El flujo de produccin se orienta segn el principio de "empuje" ("push"): los operarios especializados van pasando el output de su trabajo a los siguientes que debern ir realizando nuevas operaciones sobre el objeto, o aadiendo otros componentes. Estos outputs parciales conforman stocks intermedios (Work in Process - WIP) de donde se les toma para continuar el proceso total. Al final de ese proceso se realiza un control de calidad por otros especialistas. La existencia de grandes cantidades de WIP dificulta a los responsables de fabricacin saber si el output intermedio es de buena o mala calidad (aparte de elevar el nivel total de stocks y alargar el tiempo de obra en curso).

    Las consecuencias de esta filosofa son claras: mientras la empresa europea neo-fordista registraba (1982) tiempos perdidos del orden del 51% (sobre todo en tiempos muertos en el flujo productivo), la japonesa post-fordista los haba reducido ya al 20%.

    Aunque se emplean medios de automacin se les ve como sustitutivos del trabajo humano, no como potencial para satisfacer nuevas necesidades o exigencias de produccin.

    Se ha aumentado el espacio disponible en las fbricas, y con ello tambin las necesidades de inversin en capital. Al mismo tiempo se trabaja con almacenes iniciales e intermedios demasiado extensos.



    6.6 Personal
    Aunque, en la sociedad, el nivel de cultura y cualificacin general se ha incrementado, aunque no sea por la extensin de la formacin a capas cada vez ms amplias de la poblacin, el operario de la empresa tradicional apenas si ha conquistado un mbito de autodeterminacin sobre su trabajo: en todo caso se practica ms la extensin del mbito de tareas ( "job enlargement") que supondra el enriquecimiento de las tareas de un puesto asignndole actividades mentales de planificacin etc. ( "job enrichment") que se aadiran a las actividades directas. Incluso puede afirmarse que los sistemas de control sobre el trabajo aumentado.

    Por otro lado, aunque la remuneracin se realiza segn tiempos, los incrementos salariales se basan en la obra producida. Esto no surte apenas efecto en la mejora de la productividad, pues el operario apenas si puede influir en el desarrollo de sus actividades predeterminadas por otros. Por lo dems, estos incentivos ms que la calidad han solido premiar la cantidad del output.

    La empresa del moderno fordismo evidentemente no practica el trabajo en equipo, que se considera innecesario o perjudicial. Se citan slo los ejemplos de fracaso de los nuevos sistemas (Volvo etc.), y no los xitos de otros.

    El problema de fondo es que la empresa occidental del moderno Fordismo sigue considerando que lo importante es el capital invertido en objetos materiales (mquinas, o CIM, CAD etc.):

    "En la industria sigue prevaleciendo el concepto de Taylor y de Ford de que el obrero es un mero coste a minimizar, y no un recurso a mantener"[44].

    Se desprende antes del personal, que considera slo un coste a reducir (y no su mejor "capital", por ms que en muchos principios de empresa se le denomine as), que de los bienes materiales que cree son su mejor inversin, y slo invierte en "recursos humanos" cuando se ve obligada a ello. Como comentaba un japons, el empresario occidental considerara loco a quien arrojara al mar sus mquinas de control numrico u otras instalaciones de gran inversin, pero l se desprende alegremente del personal que conoce ya sus mtodos y procesos y que realmente es ms irreemplazable que la mquina que puede comprar en cualquier esquina.

    Una lamentable consecuencia es no slo la escasez de los medios destinados a la formacin del personal, sino tambin la "sub-ocupacin" de las capacidades latentes.

    En estudios realizados en la industria automovilista alemana[45] se ha constatado que las reservas de especializacin no utilizada alcanzan un 70%; es decir, unos 7 de cada 10 obreros cualificados en una especializacin se encuentran hoy ocupados en trabajos inferiores al de su nivel profesional. Y esto sucede tambin con otras categoras de colaboradores de la empresa - incluyendo a los mismos jefes.

    Es evidente, que esta concepcin va unida a una "fe" en el poder de las estructuras autoritarias (y de dominio de persona sobre personas), en que seespera todo de la actitud obediente y sumisa del personal, o de su disciplina y orden.

    Es decir, sigue prevaleciendo la imagen de la teora X (McGregor), y se trata al colaborador como subordinado o como nio que necesita que an le lleven de la mano.



    6.7 Organizacin y Direccin
    El sistema organizacional se estructura a partir de la separacin de Pensamiento y Ejecucin. El sistema es jerrquico con gran nmero de niveles de mando: surge el llamado taylorismo de la administracin. El formalismo en la direccin y organizacin origina multiplicidad de reas parciales (y de "directores", con notable incremento del coste de direccin), que a veces incluso desempean tareas similares, y que apenas si contribuyen a aadir valor.

    La proliferacin de departamentos especializados, y apenas capaces de comunicar de forma directa y horizontalmente pues la comunicacin dominante es la vertical-descendente, impone la creacin de mltiples "interfases" que originan enormes prdidas y distorsin en la informacin transmitida. A parte de que nunca es posible almacenar en documentos escritos el 100 % del conocimiento terico y prctico elaborado en personas o departamentos. Estas dificultades imponen largos bucles de realimentacin y costosas correcciones.

    En lugar de reducir complejidad, se intenta dominarla, p.ej., con el recurso informtico (los "MIS"). Surgen estructuras y estructuras (matriciales, tensoriales, de Unidades Estratgicas etc.) no bien coordinadas, y donde se plantean problemas de excesiva competencia interna, nacidas adems de una ilegtima traduccin del exterior al interior de la cultura de la "competencia" en el mercado, a la que se sacrifica la "confianza" interna, y la "solidaridad" en el trabajo comn.

    La direccin, enfocada todava predominantemente segn la teora X, y con la arrogancia del poder trasladada a la arrogancia del saber[46] se tiene que equipar con inflados aparatos de control y administracin para poder dirigir de forma centralizada todo el sistema.

    En lo que respecta a la direccin de la produccin, a diferencia del sistema japons del Hoshin Kanri, del TQM etc. existe normalmente una separacin abismal entre los dos niveles de responsabilidad: el de la Alta Direccin o Top Management y el de las direcciones tcnicas. Esta separacin se traduce en un sentimiento de impotencia y de desorientacin en los altos ejecutivos ante los problemas de las direcciones tcnicas (sentimiento que a veces va unido a cierto desprecio del "Manager" puro ante el "tcnico" a quien considera especialista en un campo pero sin perspectiva del negocio total).

    Esta separacin implica que la Alta Direccin tampoco conozca las alternativas o los posibles compromisos (trade-offs) a conseguir en el rea de produccin, que debe orientarse evidentemente a cumplir los objetivos estratgicos del conjunto. As es imposible coordinar los fines parciales con los globales. Por lo dems, esa falta de coordinacin puede inducir a optimizar aspectos parciales de un producto en forma desproporcional a otros. El producto que debesuministrar una "Gestalt" (impresin de conjunto) favorable se estructura as en una imagen nada armnica entre prestaciones puntera y fallos lamentables (y esta imagen termina por perjudicar tambin la de la empresa productora).

    Ante la negativa respuesta del mercado a estos fallos, la Alta Direccin (prcticamente sin comunicacin ascendente desde el rea tcnica) termina por delegar totalmente decisiones crticas a las direcciones tcnicas, que a su vez no conocen ni se identifican bien con la poltica y estrategia del conjunto. Los xitos sern siempre casuales, no resultado de una gestin racional.



    6.8 Sistemas de Informacin econmica y Control
    Desde el comienzo de siglo la informacin econmica que debe ayudar en la toma de decisiones internas se ha centrado en configurar sistemas de clculo de costes. En USA se inici el sistema del "Direct Costing" que distingua entre costes fijos y variables, aunque imputando a los variables partes de los fijos (segn criterios generalmente muy discutibles). El control del sistema se confa a un sistema de realimentacin (mecanismos de "feedback") que comparan los costes planificados segn estndars (costes histricos) con los actuales. Pero estas informaciones vienen con retraso y slo sirven para detectar dnde ocurrieron los fallos, no para prevenir su aparicin.



    .

    7 Crtica de los enfoques Taylorista y Fordista


    En este captulo se consideran ciertos aspectos crticos de los planteamientos de la escuela de la Administracin u Organizacin Cientfica y del Fordismo, es decir, los que afectan al contenido o sentido del trabajo (tesis del empobrecimiento del trabajo) y a la posible instrumentacin del proceso de especializacin y divisin del trabajo al servicio de una tendencia a la acumulacin de capital, y de poder. Un aspecto que se trata en otro tema posterior, es el del ejercicio del poder "disciplinar". Creo que esta dimensin debe tratarse al estudiar la Burocracia y las Teoras del Management apoyadas en idearios de principios de gestin (desde Fayol a las ideas de Drucker).



    7.1. Consideraciones humansticas
    La influencia del sistema fordista no se debe slo al influjo de un grupo de personas con accin definida, como el de la escuela de Taylor. En realidad, su difusin y recepcin se debe a que supo formular o, mejor dicho, "simbolizar" en su metdica, una corriente de pensamiento, una forma de ver el mundo que Marcuse criticar luego como la del racionalismo instrumental.

    Aparte de las consideraciones sobre su eficiencia "tcnica", en lo que toca a la dimensin humana, en la base del "iceberg" de la organizacin, Taylorismo y Fordismo representan una fase en el pensamiento sobre la empresa que puede considerarse como superado a nivel de ideas, pero no en la prctica. Dentro de la crtica a sus conceptos bsicos hay que distinguir dos corrientes de pensamiento muy diferentes:

    a) la del Movimiento "Human Relations" que podemos denominar "corriente humanista" enmarcada en un enfoque psicolgico, y

    b) la "corriente crtica ", desde la perspectiva social, que denominaremos "corriente humanista radical"[47].



    a) En el movimiento americano Human Relations se supera el horizonte tecnocrtico de taylorismo y fordismo, pero slo a nivel de conceptos pues no llega realmente a la praxis. Cambios en el sentido de "humanizar" el trabajo son muy recientes y se deben a otros influjos.

    La crtica ejercida por el movimiento Human Relations se ejerci adems desde el marco de la psicologa individual y psico-social, es decir, se estudian las dificultades que ofrece esa gestin racional a la motivacin, a la productividad etc. Y las medidas de enriquecimiento del trabajo o concesin de limitados mbitos de participacin, sirven en primer lugar a los intereses de la empresa y de sus accionistas. En realidad esta restringida humanizacin del trabajo, aparte de buscar la utilidad inmediata de la mejora de la productividad y reduccin del absentismo o de los conflictos internos, suponen un buen alibi para no tratar el problema de fondo: el tema del "poder" queda tabuizado. Ni se plantea el tema de una posible co-participacin en el sentido de la "cogestin" en y sobre la empresa como se introducido p.ej. en la RFA, y mucho menos el tema de una "democracia industrial" implantada en los pases escandinavos.

    El avance industrial japons ha hecho meditar y revisar a los occidentales muchas de sus anteriores creencias empresariales. Las exigencias de una buena gestin de calidad obligaron a retomar los temas de la corriente humanista y las tcnicas del Organizational Development (OD). El tratamiento de la temtica "cultura de la organizacin"[48] en esta corriente marcada por principios derivados del movimiento Human Relations, se orienta utilitariamente a la mejora de la productividad o de la calidad (Total Quality Management) y se centra en temas parciales como el del "espritu de equipo", "valores compartidos", "proyecto comn", o "crculos de calidad". Se trata en estos intentos de mejora la integracin del personal, mediante el fomento de su "sentido de pertenencia" al sistema (en el que de todas formas, los americanos conceden el monopolio del poder al capital). Se considera pues obsoleta la prctica de la teora X de McGregor e incluso se ve como un imperativo proceder segn la teora Y.

    El utilitarismo (capitalista) condiciona pues estos esfuerzos por integracin "cultural", e incluso por fomento de una "tica" de empresa (no hay nada menos tico que ponerla al servicio de intereses materiales). El "status quo" queda inalterado y fuera del alcance de la crtica como si el actual modo de reparto de poder entre capital y trabajo fuera un dogma infalible.

    b) A un nivel ms profundo, en cuanto que toca a todo el sistema social de la empresa y sus relaciones con la sociedad y el entorno general hay que citar aqu las corrientes crticas, p.ej., las crticas de Gramsci, o las ms estructuradas de la escuela anglo-escandinava.

    Las reflexiones de Gramsci, que en 1929, desde la crcel[49], criticaba el desgaste de la fuerza de trabajo que supona la organizacin fordista se dirigen tambin, segn su concepto de la "hegemona" a la forma en que se ha ido estructurando, en el curso de la industrializacin, la misma "construccin social de la realidad" (para formularlo en el trmino acuado por Luckmann/Berger). Esta sociedad vive ya en un "sentido comn" de lo que no se cuestiona, y que se ve como normal una serie de estructuras de dominio y se "mistifican" intereses de la clase dominante como si fueran algo obvio. El "Lebenswelt" o "Alltagswelt" (en la terminologa husserliana), o la "cultura" de la sociedad industrial (empleando ese vago concepto) dan por sentado una serie de influjos que se muestran como aparentemente justificados por valores, normas y sentidos atribudos a las estructuras sociales, pero que en realidad slo camuflan los intereses de esos grupos dominantes.

    . Por otra parte debe mencionarse aqu el enfoque crtico sobre el paradigma del fordismo el anlisis y crtica de Braverman (1974) con su tesis del progresivo proceso de empobrecimiento gradual de habilidades "de-skilling", implicado en la superespecializacin del trabajador industrial[50].

    Esta crtica del uso de un sistema de organizacin como el del moderno Fordismo, al que se acusa de haber contribudo a la progresiva descualificacin del trabajo y, con ello, de los potenciales humanos - hasta que lo interrumpi la nueva revolucin industrial con su nuevo tipo de gestin desarrollado en Japn (tema: "Lean Management") - puede diferenciarse en las siguientes afirmaciones:

    * El control del potencial humano laboral es visto como objetivo primordial del Management de la empresa que hace suyos los intereses y objetivos del capitalista.

    * El sistema de produccin capitalista tiende a asumir una forma de organizacin del trabajo similar a la delineada por Taylor y Ford.

    * El poder del sistema de control capitalista de la empresa es tal que en gran parte puede realizar esa forma de organizacin, a pesar del freno sindical.



    Estos objetivos de control (de ejercicio de poder) se buscan a pesar del coste que puede llevar implicado un MTM (control de mtodos y tiempos) an all donde realmente no aporta mejora de productividad alguna. Por otra parte, en empresas de gran intensidad de trabajo humano (IBM o Polaroid) se ha constatado un progresivo incremento en los controles "burocrticos", que incluso frenan la creatividad y dinmica inicial de tales empresas. Ese control se realiza a travs de un enorme aparato de diferenciacin en escalas de sueldos, evaluaciones, procedimientos de promocin etc. que incluso llega a generar una "cultura" que se traduce luego en el sistema de Marketing a realizar diferencias similares en los productos: suele criticarse as la diferencia en "castas" de clientes (el del gran ordenador, el del mediano Main-Frame, el del personal) a los que se suministra software no compatible (a diferencia p.ejemplo de lo que hace Digital o Hewlet-Packard y Siemens). En este sector tal sistema supone incluso un freno clarsimo a la expansin del producto.



    7.2. Problemas de la Especializacin. Ventajas y desventajas del sistema Las condiciones de trabajo en la empresa moderna y la "teora cientfica del management"


    El sistema de direccin "funcional" que separa el trabajo intelectual de direccin y planificacin del trabajo manual ofrece lo que durante aos se consider como ventajas:

    era posible reducir la carga de trabajo de los mandos intermedios que podan concentrar su esfuerzo, y conocimientos necesarios, en una sola funcin, la de dirigir a grupos de operarios especializados, no al conjunto de stos,

    podan reducirse los tiempos de trabajo del operario pues ste se concentraba en la ejecucin meramente fsica de lo que le ordenaban,

    se poda contar con trabajadores formados como especialistas de una forma ms sencilla, pues deberan actuar slo en una lnea de especializacin,

    el trabajo poseera ms calidad por estar preparado por expertos,

    la forma en que se dividen y reparten tareas a los distintos niveles (de jefe, encargado, operario) es planeada y no improvisada o incidental,

    se mantiene un alto nivel de eficiencia funcional en cada persona.

    Pero esta superdivisin interna implica a su vez desventajas[51]:

    el esfuerzo por coordinar una organizacin funcional tan subdividida, para que funcione con suavidad y sin roces internos, supone gastos generales de organizacin nada despreciables,

    las dificultades en localizar y fijar responsabilidades pueden afectar seriamente a la disciplina y moral de trabajo por la aparente o real contradiccin entre las rdenes recibidas,

    el solapamiento de mbitos de autoridad puede originar roces entre capataces directos e inspectores,

    la iniciativa de los inspectores puede ahogarse, la persona se convierte por la rutina del trabajo en mero autmata.



    Una reflexin ms detallada mostrar una dificultad ms profunda del sistema - y que tambin afecta a la mayora de las actividades de organizacin del trabajo en los procedimientos clsicos. El reparto de tareas previo a su ejecucin, y practicamente sin posibilidad de "feedback", lleva a efectuar una organizacin a nivel mental de las tareas a realizar. Como resultado de esta distribucin surgen "puestos" de trabajo, adecuados a capacidades y rendimientos tambin pensados[52]. Cuando se pasa a la prctica el sistema habr pues que procurar que la formacin previa de las personas que deben ocupar los puestos sea la adecuada. Adems deber procurarse acompasar los ritmos de trabajo de los distintos puestos para evitar que, p.ej., en una semana de trabajo se produzcan 400 patas de silln, pero slo 60 respaldos. Esto llevara a stocks intermedios intiles y a parones en las lneas de produccin. Es en este sentido en el que el Fordismo ir ms lejos que Taylor al confiar a la cadena de produccin (que a su vez debe ser bien planificada) el acompar los ritmos de trabajo.

    La especializacin debera aparentemente garantizar una mayor capacidad de produccin. As lo comprendi ya en 1776 Adam Smith en su conocido ejemplo de la fabricacin de alfileres, donde afirmaba que si en un grupo cada operario efecta una sola tarea, la productividad del grupo sera mayor que si cada uno efectuara por separado todas las distintas tareas parciales. Este principio se aplicara luego no slo por Taylor sino tambin en la cadena de montaje de Ford.

    Pero esta idea repercuti en la forma de formar a los futuros operarios[53]. Para incrementar la productividad se pens en especializar ms y ms a los aprendices en tareas cada vez ms despiezadas y en las que era ya imposible captar el sentido del trabajo global.

    Esta tesis se apoya sin embargo en una serie de supuestos[54]:

    Que un puesto especializado slo requiere un breve perodo de entrenamiento

    que los puestos especializados pueden ser desempeados por personas con menor nivel de cualificaciones y, por tanto, ms baratas en el mercado de trabajo

    que al homoneizarse las tareas el individuo se cansar menos y podr rendir ms

    que la repeticin de tareas aumenta la "habilidad" del operario y por tanto tambin la calidad y la cantidad de trabajo.

    que permite delimitar mejor las responsabilidades parciales de cada operario, y que as ser ms fcil pedirles cuentas en caso de errores finales.

    Pero estas creencias y las supuestas ventajas del sistema son ms que frgiles[55]:

    La repeticin, la falta de sentido en el trabajo desmotiva, el trabajador abandona cuando puede, y el aumento de "fluctuacin" incrementa tambin los costes del entrenamiento de esos obreros en principio preparados como especialistas en campos muy restringidos

    Empeora el estado de salud del personal: enfermedades psicosomticas, neurosis etc. Pero el "absentismo" tambin incrementa costes al tener que enrolar suplentes u organizar horas extraordinarias etc.

    En casos de pleno-empleo, el poco atractivo de esas tareas obliga a tener que pagarlas ms incluso que a otros puestos donde realmente se exige ms cualificacin (muchos obreros ganan ms que los empleados)

    La calidad de los resultados desciende con la monotona y falta de concentracin consiguiente

    Se incrementan los costes de coordinacin al aumentar la especializacin (y la consiguiente falta de cooperacin y de entendimiento con otros puestos de los que el super-especializado no comprende nada)

    Los defectos de esta especializacin tpica del Taylorismo y Fordismo (por tanto vigente hasta la llegada de la llamada 3 Revolucin Industrial, Postfordismo o Lean Production) han dado origen a mltiples intentos y estudios que se exponen ms detenidamente en el Working sobre las Escuelas Crticas de la Organizacin.

    El tema se ha tratado adems en los estudios sobre "Humanizacin del Trabajo", promovidos incluso por motivos econmicos, ante el fracaso de las formas tayloristas y fordistas. La perspectiva de los "sistemas socio-tcnicos" de Trist y Emery constituye otra reaccin radical al Taylorismo.

    Desde una perspectiva crtica sociolgica hay que mencionar aqu la ya citada crtica de Bravermann al Taylorismo con su tesis sobre el progresivo empobrecimiento del trabajo y su sometimiento a estructuras de dominio[56]. Esta lnea crtica ha sido continuada sobre todo por el grupo de la universidad sueca de Lund dirigido por Mats Alvesson[57].

    De todas formas no toda especializacin implica ese empobrecimiento del trabajo. En tareas no manuales, como asesoras jurdicas, investigacin de mercados, etc. es necesaria y til una especializacin. En lo manual tambin se precisan especialistas con las caractersticas del antiguo artesano gremial. Pero el origen de esa especializacin no ser tanto la divisin del trabajo instaurada de forma rgida, sino ser ms bien resultado de procesos de "profesionalizacin" (un buen soldador o fresador para piezas producidas en mnimas series).



    7.3. La crtica de Braverman
    La obra bsica de Harry Braverman "Labor and Monopoly Capital" (1974) trata el desarrollo y degradacin del trabajo sobre todo a partir de comienzo de siglo.

    La tesis central de Braverman es que el contenido de las tareas ha ido despiezndose en unidades de trabajo cada vez ms simples, montonas y estrechamente especializadas, con lo que se ha originado una monotona y falta de sentido en la actividad regulada por los sistemas modernos de organizacin, que adems exige cada vez un grado menor de capacidades profesionales, actividad mental o capacidad de juicio por parte de los operarios. Esta forma de trabajo habra invertido el sentido de una evolucin de millones de aos llevando as a la crisis que Marcuse denomina "amenaza de una catstrofe para la misma esencia del ser humano".

    En la tradicin de Marx, para Braverman, el horizonte en que se ha ido estructurando esta evolucin en las formas de trabajo es el de una intencin de acumulacin de capital (pp. 8 s.). Se trata de un "producto" (resultado) del actual "momento" (histrico) en que evolucionan las relaciones sociales.

    El capitalismo habra amenazado, ya desde sus comienzos, la unidad de pensamiento y accin, de concepcin y de ejecucin, de mano y mente, y este ataque radical al ser humano sera ahora llevado a cabo de forma ms sistemtica, empleando todos los recursos de la ciencia y tecnologa.

    El trabajo humano para Braverman se distingue de los efectos de la actividad animal instintiva por su carcter intencional (p.46). Incluye pensamiento y ejecucin. Pero ese lazo puede romperse, y entonces el factor humano subjetivo en el proceso de trabajo sera sustitudo por factores objetivos inanimados. El Taylorismo habra consagrado la disociacin total entre el proceso de trabajo y las capacidades del trabajador (p. 113). El trabajo es analizado por otros, toda la informacin tcnica que le hubiera permitido autocontrolarse es secuestrada as por los encargados que intentarn optimizar las secuencias de trabajo con independencia de toda habilidad manual personal, de toda la tradicin artesanal antes vigente. Se separa la actividad manual, completamente, de la actividad mental. El trabajador slo tiene que ejecutar tareas guiadas por instrucciones muy simplificadas (p.118).

    La capacidad de trabajo humana es vista as como un "recurso" o "factor de produccin" ms entre otros muchos (de orden material etc.) que puede venderse y comprarse en el mercado capitalista. Este punto debe precisarse: no se compra una cierta cantidad de trabajo realizado, sino el potencial mismo de trabajar un determinado tiempo (p. 54). En esta compra el control (subjetivo y mental) sobre el proceso fsico pasa de las manos del obrero al capitalista. Esto es lo que se presenta en la historia como una "progresiva alienacin" del mismo proceso productivo, que el capitalista simplemente considera como el origen de un problema de "management" (p. 58): ahora tiene que pensar sobre esos procesos, planificarlos, controlarlos - ya no los controla su sujeto fsico. Al comienzo de la evolucin industrial, los capitalistas pudieron recurrir a los procedimientos de la subcontrata o al putting-out para no tener que ocuparse de dirigir el trabajo comprado. Para Braverman, las razones del paso al sistema de factoras centralizando trabajo y direccin no fueron de orden tcnico-organizativo, sino de tipo poltica de poder. Respondiendo a la acumulacin de capital deba ejercerse tambin un dominio ms integral sobre todo el proceso de trabajo. Y en esa centralizacin era posible dividir tareas en un grado antes imposible (en los sistemas de trabajo externo) con lo que se llegaba a un despiece tal del trabajo que ste poda ser ejercido por cualquier persona por limitadas que fueran sus capacidades. A diferencia de Marx, Braverman no considera el trabajo como capacidad de produccin de una plusvala, sino como actividad intencional e inteligente capaz de mejorar su productividad de forma que la plusvala creada pueda ser siempre mayor (p. 56).

    Para Braverman, la "gestin cientfica" del trabajo proclamada por Taylor, en s misma, supone no tanto una "ideologa" sino una mejora del instrumental en manos de la sociedad capitalista guada por su ideologa liberal-capitalista (y tambin del monopolio en la direccin y planificacin de toda actividad humana ejercido en la sociedad sovitica). El nuevo tipo de organizacin posibilita al propietario un control mucho mayor sobre el trabajo de sus operarios y las presiones del mercado de trabajo aseguran pueda aplicarse generalmente.

    La actividad del Management monopoliza as toda la dimensin especficamente humana. Y este es el ideal que se persigue al utilizar todos los medios suministrados por la innovacin y ciencia (p. 171 s.). Con ello, el instrumental taylorista y fordista permiten un control tcnico cada vez ms perfecto. Y a pesar de los ataques ideolgicos desde el movimiento Human Relations, los ingenieros y directivos no han tenido otro instrumento a mano y han seguido usndolo. La gestin racional del trabajo, entendida as, se constituy pues en una parte del "Alltagswelt"[58] del mundo industrial, en algo que los jefes, planificadores etc. "dan por sentado" y no se cuestiona siquiera. Slo en el movimiento de Tavistock (que trato en otro Working) se dibuja una alternativa no tan ideolgica como la del movimiento Human Relations, pues se presentan otros instrumentos de gestin de un sistema no slo tcnico, es decir, ciego a la dimensin humana, sino tambin humano: el instrumental de los sistemas "socio-tcnicos".

    El efecto de este programa "cientfico" taylorista es, para Braverman, una progresiva degradacin del trabajo que afecta al obrero industrial en primer grado, pero tambin al trabajador de la oficina, tambin sometido a rutinas cada vez ms mecanizadas, restringiendo ms y ms las parcelas de informacin a que tienen acceso, evitando que les sea necesario "comprender" o decidir, convirtindolos en artefactos mecnicos provistos de ojos, dedos y voces regulados por reglas y mquinaria (p. 340).

    Como condicionamiento externo favorable a esta evolucin negativa, Braverman considera el progreso tecnolgico que favorece estas nuevas formas de empleo de las capacidades humanas a las que se utiliza como un factor material ms. Pero la energa que dirige tal proceso es, segn l, el deseo no tanto de mejorar la eficiencia tcnica, cuanto la voluntad de los ejectivos de controlar y chequear todo lo que hacen sus empleados como si fueran un mero instrumento inanimado. Toda la operacin de creacin fsica de valor, hasta en sus ms mnimos movimientos, es definida, medida, ajustada por los departamentos de ingeniera para dirigirla de forma que cumpla nuevas metas de rendimiento (p. 180).

    Esta tesis se puede articular en tres afirmaciones centrales:

    1) El nuevo reparto social del trabajo perjudica a las clases trabajadoras y de empleados al asignarle tareas cada vez ms montonas, sin cualificacin, y controladas a distancia.

    2) La evolucin del mismo trabajo durante ese siglo va en direccin a empobrecer las tareas del trabajador o empleado.

    3) La fuerza impulsora de esta evolucin es el deseo de control total por parte de los directivos (este aspecto es menos tratado por Braverman, y es estudiado por Alvesson (1987)[59]).

    Las dimensiones del trabajo consideradas se mueven entre los polos:

    a) auto-determinacin vs. control

    b) variedad vs. monotona

    c) cualificacin vs. no necesidad de cualificacin.



    La obra de Braverman ha ejercido notable influencia crtica y ha sido recibida de forma muy positiva[60] - ante todo en el mbito anglosajn, pues en el centroeuropeo- germnico existan ya crticas similares haca decenios, y no slo desde la "Escuela Crtica" de Francfort - , aunque tambin recibi numerosas crticas como la de Burawoy (1985) o las de Littler [61](1982) y Wood (1982)[62].

    Resumiendo, se ha considerado[63] (en una lnea de crtica orientada por temas definidos en la corriente iniciada en Marx) que la discusin sobre la crtica al Taylorismo desencadenada por Braverman se centra en dos puntos:

    1) La cuestin de la naturaleza del control capitalista sobre el trabajo, las fuerzas que lo promueven, y en concreto, si es o no cierta su tesis en que afirma que la Gestin Cientfica es la estrategia predominante o nica de que dispone una sociedad capitalista para ejercer su dominio sobre el trabajador.

    2) Si, y en qu grado, existe una tendencia inherente a la sociedad capitalista para ir degradando el trabajo de sus empleados en pro de ejercer un mayor dominio sobre los no propietarios de medios de produccin.

    Uno podra preguntarse si tras la desaparicin del bloque sovitico es todava necesario plantearse estas cuestiones claramente formuladas en el horizonte de una crtica marxista al capitalismo. Pero el mismo Braverman admita que el rgimen totalitario sovitico tambin controlaba y dominaba el proceso de trabajo en la misma forma. Por ello, para nosotros, las preguntas pueden replantearse a un nivel ms amplio, es decir, superando el problema del todava evidente control de medios de produccin por la clase social capitalista, como la cuestin de si las lites que poseen ms recursos de inteligencia (managerial) o medios tecnocrticos, que ciertamente dirigen todos los procesos de produccin, tendran necesariamente que tender a concentrar o no en su pequeo grupo todas las actividades de direccin y control, o no deberan tender a extender precisamente al mximo de personas dichas actividades "mentales", pues una buena ejecucin exige poder "comprender" - en el mismo operario - el sentido de lo que realiza. Esto llevara a considerar el anti-proceso que tiende al enriquecimiento del trabajo, mejora de la formacin tcnica del operario etc. como una tendencia contraria, y ya en parte iniciada en los movimientos de creacin de Crculos de Calidad, equipos Kaizen etc. o de la "Democracia Industrial" en Escandinavia, etc. y que tiene otros fundamentos que la supuesta tendencia al dominio total del hombre por el capitalismo.

    Un importante punto crtico se formula en la cuestin de si la supuesta tendencia en la acumulacin de capital al control total del hombre en su trabajo se ha dado tambin en otras sociedades y en otras pocas. Para Littler (1982), junto al control del trabajo existen otras posibilidades de ejercicio de dominio, p.ej., en la poltica de precios o en la fiscal. Sobre todo, las posibilidades de dominio a travs de los mecanismos del mercado ha sido el tema estudiado por A. Friedman (1977, 1984)[64].

    Tambin se le critica su olvido del problema del conflicto posible en la lucha por el poder entre ambas clases, la del capitalismo dominante y la del proletariado sometido, que podra desencadenar actitudes de resistencia y acciones de perturbacin sobre el proceso productivo.

    Ante la tesis de Braverman, Burawoy seala tres puntos[65]:

    - En primer lugar, Taylor y sus seguidores buscaron sintetizar los conocimientos ms slidos sobre la produccin, pero no afirmaron que fueran imposibles otros enfoques. Adems la "gestin cientfica" ha ms bien contribudo a minar los controles capitalistas dando ms poder a su instrumento en los directivos o management.

    - En segundo lugar Braverman no ha logrado identificar bien la componente ideolgica del taylorismo y sus vnculos con el entorno ms amplio poltico-econmico, como creciente fuerza de sindicatos y falta de eficiencia de los tradicionales mercados de trabajo para regular las relaciones entre trabajo y capital dentro de un creciente monopolio capitalista.

    - En tercer lugar, Braverman presupone una accin conjunta de capitalistas y managers, como si poseyeran una conciencia comn con lo que olvida la tensin estructural entre el "Principal" y al "agent" ("mandator" - "executive").

    Burawoy critica tambin un supuesto romanticismo en la forma como Braverman concibe al obrero, individuo con capacidad creativa y capaz de controlar procesos productivos o de distribucin. Pero esta crtica desva del tema planteado por Braverman, que no era el "obrero", sino el "puesto de trabajo". Por lo dems, Burawoy critica la forma moderna de trabajo no como consecuencia de una teora a lo Taylor, sino desde la perspectiva de una crtica global a las relaciones en la sociedad. La situacin de empobrecimiento etc. del trabajo reflejara as las relaciones entre las clases sociales.



    7.4. Intentos de un examen emprico de la tesis del empobrecimiento del trabajo
    Ms all de estas crticas, ante la tesis de Braverman que contienen afirmaciones sobre una realidad empricamente constatable, las condiciones de trabajo, es obvio recurrir en primer lugar a la investigacin de las condiciones de vida en el trabajo.

    Pero semejantes estudios deben referirse a la poca anterior al trabajo de Braverman, pues precisamente el ao 1974 coincide con la primera gran crisis, no slo conyuntural y debida al bloqueo del petrleo, sino tambin "estructural", cuando las industrias clsicas de siderometalurgia, astilleros etc., es decir la gran industria pesada, deja su puesto a las nuevas industrias, electrnico-informtica, de nuevos materiales etc. y se inicia la nueva revolucin industrial, el llamado "toyotoismo" etc. que invierten realmente el proceso descrito por Braverman. Sin embargo, dado que muchas Pymes, y tambin algunas grandes empresas mantienen todava ms o menos oficialmente el taylorismo como "filosofa" de su organizacin del trabajo, puede ser til repasar lo que muestran los estudios empricos.

    Ha sido en Escandinavia donde ms en serio realizaron estudios, sobre todo en Suecia, que es un pas con alto nivel industrial, pero tambin con una cultura social ms desarrollada, lo que puede haya infludo en la aplicacin del "taylorismo".

    En los trabajadores del metal de los aos 1960, en Suecia, el 7% consideraba que su ritmo de trabajo estaba totalmente controlado de forma mecanizada por la cadena de trabajo o por una mquina, y el 16 % crea que slo parcialmente se les controlaba as el trabajo[66]. En el estudio de la Oficina Central de Estadstica (1978), se manifestaba que el 13 % de los operarios careca de todo influjo sobre su ritmo de trabajo, el 31 % posea cierto influjo, y el 56 % tena bastante influjo.

    En lo que se refiere al perodo de aprendizaje, mayor cuanto ms cualificacin especial se exige, se vio que aproximadamente el 30% de los sindicados desarrollaban tareas que requeran un mximo de 2 meses de entrenamiento, mientras que slo un 6% crean que con tres das haba sido suficiente, y el 23% haba tenido que pasar de 3 das a 8 semanas de tiempo de aprendizaje. El 57 % pensaba que slo con ms de 6 meses se aprenda bien a desarrollar sus tareas. Un tercio incluso opin que era necesario ms de un ao de aprendizaje. Pero dos tercios crean que sus tareas podran ser desempeadas por cualquiera al que se le enseara adecuadamente a desarrollarlas. De suyo, estos datos pareceran contradecir totalmente la tesis de Braverman.

    Los resultados deben considerarse crticamente, pues es muy probable que muchos trabajadores no quieran admitir que sus tareas son demasiado sencillas (aunque no sea sino para poder reivindicar mayores salarios). Por lo dems, como nota Alvesson (oc. p. 35), las mismas cuestiones se plantearon de forma muy vaga: se preguntaba p.ej. por el ritmo de trabajo "parcialmente" regulado por la mquina, sin especificar ms que se entenda por ese "parcialmente".

    Tambin se ha investigado la "cualificacin" o no-cualificacin del operario.

    En el estudio de Sandberg (1978) y Sandkull (1981)[67] se confirma la idea de una progresiva divisin del trabajo, mecanizacin, especializacin, estandarizacin y limitacin de tareas cada vez ms simples, cortas y montonas.

    De suyo, si se quiere obtener resultados fiables hay que pasar a estudios ms detallados, a estudios de caso, y habra que estudiar segn sectores, y segn tipos de puesto de trabajo, pues las condiciones de trabajo son muy variadas, y no en ltimo lugar, las nuevas tecnologas se van introduciendo con ritmo muy distinto en diferentes tipos de trabajo (soldadura, remaches, pintura, procesos de embuticin, plegado etc.).

    De suyo hay procesos de tecnologizacin que han sustrado los ltimos grados de libertad y decisin, como lo estudiaron en una pequea acerera Kronlund y Wigblad (1981).

    En el campo de las mquinas herramientas (que cortan, arrancan virutas, etc. como fresas o tornos), Noble (1979) estudia el caso de las que poseen tecnologas de procesamiento de datos (mquinas de control numrico) y llega a la conclusin de que estas mquinas son controladas desde el nivel superior, de ingeniera, y escapan an ms al control del operario.

    Zimbalist (1979) estudiaba la industria de la imprenta con sus nuevas tecnologas, a las que los antiguos operarios resistieron largo tiempo, pero que al final parece desembocaron en hacer intiles sus capacidades. De todas formas, el avance posterior en la informatizacin del proceso de textos parece no haber eliminado cualificacin, sino simplemente "sustitudo" las viejas por nuevas cualificaciones, p.ej. en el manejo de programas de edicin.

    En Alemania, Kren y Schumann, a fines de los 1960, consideraban que slo una pequea parte de las instalaciones automatizadas (en aquella primera fase) requeran mayores cualificaciones, el resto sera todava repetitivo y sin exigencias de gran cualificacin. La parte relacionada a mayores exigencias sera la de las tareas de reparacin y mantenimiento. Pero la tendencia no sera ya homognea, a la degradacin del trabajo, sino sera tendencia a la "polarizacin": por un lado tareas cada vez ms simples y pobres de contenido, por otro tareas cada vez ms exigentes de cualificacin y capacidades de decisin.

    En 1984, Kern y Schumann constatan que la modernizacin reduce el polo de las tareas empobrecidas y llegan a hablar de una re-profesionalizacin. Otros estudios alemanes (Haug et al. 1978) suministran datos similares.

    En el trabajo alemn de Mendner (1975)[68] que sigue los primeros estudios de Kern y Schumann se subraya la importancia de los controles desde arriba (a travs de tecnologa) y la de-cualificacin del contenido del trabajo.

    Thompson (1983) crea todava en una tendencia a la de-cualificacin del trabajo.

    Sin embargo, Friedman (1977) opina que se observan ya desarrollos hacia una organizacin con mayores mbitos de autonoma responsable. Y Kern y Schuman (1984) proponen nuevos conceptos orientados holsticamente, integrando tareas y estructurando el trabajo de forma flexible. Pero estos son desarrollos posteriores a 1970 cuando apunta el nuevo sistema post-fordista.



    7.5. La definicin de las capacidades profesionales ("Skill") del trabajador
    Al enjuiciar el presunto efecto de empobrecimiento del trabajo producido por la organizacin "cientfica" del trabajo hay que delimitar con mayor exactitud el campo afectado por tales medidas: es decir, las actividades y las capacidades humanas puestas en juego en dichas actividades de produccin.

    En la poca pre-industrial, se presume que el artesano gremial posea los conocimientos y habilidades necesarias manuales y mentales para realizar su trabajo de forma bastante autnoma. Despus de un perodo de aprendizaje se lograba trabajar auto-dirigindo la propia actividad predominantemente manual. Pero esta suposicin no es totalmente exacta. Contiene una cierta dosis de idealizacin romntica del pasado. Lo que poda afirmarse en ciertos profesionales de la orfebrera, elaboracin de tapices etc. - ms cercanos al artista que al mero obrero - no puede afirmarse de otros como albailes, canteros etc. Luego, al iniciarse la revolucin industrial coexistieron profesionales bien entrenados a los que se encargaba la elaboracin de piezas para las nuevas mquinas herramientas etc. con operarios como los que segn A. Smith preparaban o cortaban el hilo de acero para hacer alfileres. Es claro que en las grandes cadenas de produccin fordistas el obrero en general no posea grandes capacidades profesionales.

    Tambin hay que diferenciar entre los tipos de organizacin del trabajo en una fbrica de manufacturas metlicas, o los de grupos contratados y dirigidos de forma muy laxa en lo tcnico para trabajar en un mina etc. El control colectivo sobre el trabajo podra ser muy variado[69]

    Las exigencias a esas capacidades o habilidades ("skill"), segn la crtica bravermaniana, deberan ser cada vez ms bajas, pero esa crtica no especifica qu elementos de dicha "skill" se han empobrecido o degradado. Y ciertamente sta posee diversas dimensiones[70]: puede ser mental o manual, puede adquirirse en formacin profesional previa, o durante aprendizaje en el puesto de trabajo, y puede perfeccionarse con la experiencia, de forma que cada nueva experiencia aada ms capacidad (como sucede en los compositor). Y al mismo tiempo esas "capacidades" pueden considerarse desde el punto de vista de los perfiles de "exigencias profesionales" que se pide satisfaga el candidato a ocupar un determinado puesto. De suyo, en cualquier pas desarrollado se constata la "escasez" de personas adecuadamente preparadas para cumplir dichas exigencias. Lo lamentan los britnicos (que lo achacan a la mnima inversin en formacin y entrenamiento profesional) y esta escasez de mano de obra bien preparada es considerada como uno de los factores ms importantes de la baja competitividad de pases como Espaa, Grecia o Turqua.

    Adems, una capacidad profesional no se reduce a una suma de distintas habilidades o destrezas manuales, el perfil profesional se "construye" socialmente - y de forma arbitraria pues en distintos pases se dibujan distintos perfiles de ingeniera, o de profesiones industriales, con distintos mbitos de tareas y responsabilidades o competencias. Y personas que detentan la misma titulacin o cualificacin reconocida poseen realmente muy distintas capacidades tcnicas en su trabajo (p.ej., por su distinta experiencia, por el distinto inters en haberse preparado etc.).

    Las capacidades profesionales reales no son pues algo definible de una forma objetiva o medible uniformemente como puede medirse la altura o peso de una persona.

    Adems, las posibilidades de promocin profesional varan tambin segn el sexo: todava la mujer tiene menos posibilidades en el mercado de trabajo o en el mismo puesto de trabajo para lograr ascensos, o para que se le concedan ayudas a su promocin y mejora profesional.[71]





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    [1] Abernathy, W.J. (1978): The Productivity Dilemma, Roadblock to Innovation in the Automobile Industry. Baltimore: John Hopkins University Press, pp. 10 ss.

    [2] Wulf, H.A. (1987): Maschinenstrmer sind wir keine. Technischer Fortschritt und sozialdemokratische Arbeiterbewegung. Frankfurt a.M.; Vershofen, W. (1927) Die Grenzen der Rationalisierung. Nrnberg.

    [3] Slo en el prlogo escrito por Curt Theising a la traduccin de la autobiografa de Ford (Ford H (1924): Mein Leben und Werk, Leipzig) se dice que Ford tuvo grandes dudas antes de introducir los mtodos tayloristas.

    [4] Lo cuestionan: Williams, K./ Cutler, T./ Williams,J./ Haslem,C. (1987): The end of mass production?, en: Economy and Society, 16 (3), pp. 421-423.

    [5] Una situacin que trato en el captulo de mi Proyecto Docente dedicado a la Metateora de la Teora de la Organizacin y de la Empresa.

    [6] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System. En: Sloan Management Review, 1/88 pp. 41-52.

    [7] Bnig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre. En: Technikgeschichte vol. 56, nr. 3, pp. 237-263. Ah valora el fordismo como "visin" o "encarnacin genial ideolgica" de una concepcin a la que tambin denomina "socialismo blanco". Morus habla incluso de un "mesas social": Morus (1927(: Wie sie gross und reich werden. Berlin.

    [8] Un rasgo del "Lebenswelt" (mundo de vivencias cotidianas), que no suelen mencionar los trabajos sobre cultura de la organizacin, pero subrayado por Husserl y Schtz, es el de lo "incuestionable" de las creencias bsicas en que se apoya la actividad general. No se pone en tela de juicio, no se critica nada respecto a ciertas creencias - evidentemente no demostradas o deducidas racionalmente. Y eso sucede con la fe en el progreso tcnico que programticamente slo empieza a cuestionarse en el primer manifiesto del Club de Roma.

    [9] Pfeiffer, W./Weiss, E. (1992): Lean Management - Grundlagen der Fhrung und Organisation industrieller Unternehmen. Berlin: E. Schmidt.

    [10] Bnig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre (Trabajo en cadena y en serie en la racionalizacin alemana de los aos 1920). En: Technikgeschichte (Historia de la Tcnica), 56 nr. 3, pp. 237-263.

    [11] Nevins, A. (1954): Ford: the times, the man, the company. Scribner. p. 516.

    [12] Y no se aplic tal aumento a la mujer, pues el conservador Henry Ford consideraba que las chicas deban casarse y quedarse en el hogar. Por otra parte contrat numerosos inspectores ("investigators") que deban controlar los hogares obreros y constatar que no se jugaba, ni se frecuentaban bares etc. Ford quera que emplearan aquel, para entonces, alto salario de una forma adecuada a la moral.

    Lee, J.R. (1916): The so-called profit sharing system in the Ford plant. En: Annals of the Academy of Political Sciences, 65, mayo, p.303.

    [13] Ford, Henry (1916): How I made a Success of my Business. En: System. The Magazine of Business. Vol 30, pp. 447-452. Reimpreso en: Chandler, A.D. (1979): The Application of Modern Systematic Management. New York.

    [14] Las caractersticas del Fordismo han sido descritas en su relacin a la economa general y su organizacin en este siglo por:

    Marsden, D./ Morris, T./ Wood, S. (1985): The Car Industry: Labour Relations and Industrial Adjustment. Tavistock Publications.

    Murray F.(1988): The decentralisation of production and the decline of the mass collective worker. En: Capital and Class, 19, spring.

    Sabel, C.F. (1982): Work and Politics: The Division of Labour in Industry. Cambridge University Press.

    [15] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System; en: Sloan Management Review, 1/88, pp. 41-52.

    [16] Chandler: The Visible Hand, oc. pp. 285-314.

    [17] Chandler, A.D. (1964): Giant Enterprise. Ford, General Motors, and the Automobile Industry. New York.

    [18] Chandler, oc. p. 359 ss.

    [19] Rieppel, P. (1925): Ford-Betriebe und Ford-Methoden. Mnchen, Berlin.

    [20] Clark, K.B./Kantrow, A.M.: Industrial Renaissance, New York 1983, p.45.

    [21] Pfeiffer, W./Weiss,E. (1992): Lean Management, Berlin, pg. 32, nota 71.

    [22] Bellmann, Kurt (1993): Tayloristische Arbeitsteilung und Kosten der Broarbeit. Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnik. En: zfo, 5/93, pp. 319 ss.

    [23] Jrgens, U./ Malsch, T./ Dohse, K. (1989): Moderne Zeiten in der Automobilfabrik, Berln. p.178.

    [24] La estandarizacin, al dimensionar exactamente las piezas hacindolas totalmente intercambiables, era la condicin bsica para organizar una cadena de montaje.

    [25] Hilf, H. (1957): Arbeitswissenschaff. Mnchen. PP. 193 s. Ladefinicihn oficial dada en la Alemania de los aos 20 a este tipo de organizacin se encuentra en la obra de:

    Mckbach, F./Kienzle, O. (ed.)(1926): Fliessarbeit. Berlin (editada por encargo del la Comisin de fabricacin econmica del Reichskuratorium de Economicidad): la produccin en flujo es una secuencia de pasos de trabajo sin inerrupciones, avanzando espacialmente, determinadaa en sus tiempos.

    [26] Kieser, A./Kurbel, K. (1979): Fertigungsorganisation (Organizacin de la fabricacin). En: Kern, W. (ed.): Handwrterbuch der Produktionswirtschaft. Stuttgart, cols. 588 s.

    Steffen, R. (1979): Ablaufplanung bei Massenproduktion. En: Kern, W. (ed.): Handwrterbuch der Produktionswirtschaft. Stuttgart, cols. 29 s. Ulich, E. / Grosskurth, P./Bruggemann, A. (1973): Neue Formen der Arbeitsgestaltung. Frankfurt.a.M., p. 14.

    [27] Kettner, S. (1959): Verkettung von Fertigungseinrichtungen. En: wt. 49, pp. 126 ss.; Thiel, H. (1971): Vorrichtungen, Gestalten, Bemessen, Bewerten. Mnchen.

    [28] Woodward, J. (1965): Industrial Organization: Theory and Practice. London; Arnold, H./Bochert, H./Lange, A./Schmidt,J (1966): Der Produktionsprozess im Industriebetrieb. Berlin (Este).

    [29] ver Krafcik, J.F.: Triumph of the Lean Production System, oc. p.43.

    [30] Morus (1927): Wie sie gross und reich wurden. Berlin. p.215, citado por Pfeiffer/Weiss, oc. pg. 33.

    [31] Borchert, Arnold, h./ Lange, A./ Schmdit, J. (1966): Der Produktionsprozess im Industriebetrieb. Berlin (Este).

    Hinterhuber, H.H.(1974): Fliessprinzip. En: Grochla,E./Wittmann W. (Edits.): Handwrterbuch der Betriebswirtschaft. (4 ed.). Stuttgart, vol. I/K. col. 1508.

    [32] Doray, B. (1981): Le Taylorisme, une folie rationnelle?. Paris: Dunod p. 99.

    [33] Womack, J.P./Jones, D.T./ Ross, D. (1990): The Machine that changed the World. New York (trad. esp.(1992): la mquina que cambi el mundo. Madrid: McGraw).

    [34] Beynon, H. (1973): Working for Ford, Penguin, Modern Sociology, p.24.

    [35] Chandler: The visible Hand, oc. pp. 459 ss.

    [36] Sloan, A. Mis aos con la General Motors. Trad. esp. p.73 ss.

    [37] Chandler, jr. A.D. (1962): Strategy and Structure; Cambridge Mass (2 ed), p.144.

    [38] E.I. Du Pont de Nemours Powder Company: Annual Report 1921, 1922; Dutton, William S (1942): Du Pont One Hundred and Forty Years. New York: Scribner.

    [39] Chandler, Strategy and Structure, pp. 342-378.

    [40] Coriat, B. (1979): L'atelier et le chronomtre. Essai sur le taylorisme, le fordisme et la production de masse. Pars (Trad. esp.: El taller y el cronmetro, Madrid 1982, pg. 39)

    [41] La distincin se debe a: Krafcik, J.F. (1988) : Triumph of the Lean Production System, en: Sloan Management Review, 1/88, pp. 41-52, aqu p.44. Krafcik considera que el Fordismo puro culmina en 1920 pero persiste hasta fines de los 1950, y que el moderno Fordismo, que va ms all de los principios del primer sistema, se inicia hacia 1960, cuando la industria europea consigue igualar y luego adelantar a la americana.

    [42] Clark, K.B./ Fujimoto, T.: Product Development Performance - Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Boston, Mass. 1991, pg. 145.

    [43] Hillebrand, W.: Die Erben sehen rot (A los herederos se les nubla la vista). En Manager Magazin, 4/1992, pp. 34-43.

    [44] "Says MIT President Paul Gray: 'By and large industry still has Fredrick Taylor - Henry Ford view that the worker is a cost to be minimized, not a ressorce to be maximized". Stewart Th.A.: Lessons from U.S. Business Blunders. En Fortune 23/04/1990 p. 85.

    [45] Springer, R.: Kommt die Renaissance der Facharbeiter? (Viene un renacimiento de los obreros especializados?), en BddW, 1.10.1991 p.7.

    [46] Von Hayek, F.A.: Die Anmassung von Wissen, en: ORDO, Jahrbuch fr die Ordnung von Wirtschaft und Gesellschaft, 26/1975, pp. 12-21.

    [47] Ver, entre otros autores: una general exposicin de estas teoras en:

    - Aktouf, Omar: Management and theories of organizations in the 1990s: Toward a critical radical humanism?, en: Academy of Management Review 17, 1992, n 3, pp. 407-431.

    [48] "Cultura" era un concepto elaborado en la Antropologa Social, que ahora queda desvirtuado al aplicarlo, en un horizonte psicologista y no sociolgico, al mini-sistema social que es la empresa.

    [49] Gramsci, A. (1957): Amricanisme et Fordisme. Publicado en: Cahiers Internationaux. Sept.Oct. ; Gramsci, A. (1971): Selections from the Prison Notebooks, trans. Q.Hoare, New York: International.

    [50] Se trata esta crtica tambin en el captulo dedicado a los enfoques crticos de la Escuela de Francfort y de la Escandinava (vase: Alvesson, 1987).



    [51]Jrgens, U./Malsch, Th./Dohse, K. (1994): Breaking form Taylorism. Cambridge Univ. Press.

    [52] Schwarz, H. (1980): Stelle (el puesto). En Handwrterbuch der Organisation, 2 ed. Stuttgart, cols. 2113-2118.

    [53] Daheim, J.-J. (1970): Der Beruf in der modernen Gesellschaft. Versuch einer soziologischen Theorie beruflichen Handelns (La profesin en la sociedad moderna. Intento de una teora sociolgica de la actividad profesional). Kln, Berlin.

    Lieb, M.G. (1986): Organisationsstruktur und Bildungssystem (Estructura organizativa y sistema de formacin (profesional)). Frankfurt/M.

    [54] Kieser, Alfred / Kubicek, Herbert (1992): Organisation. 3 ed. Berlin; New York: de Gruyter, pp. 78 ss.

    [55] Friedmann, G. (1956): The Anatomy of Work: The Implications of Specialization. London.

    [56] Bravermann, H. (1974): Labor and Monopoly Capital. New York: Monthly Review Press.

    [57] Como primera obra bsica: Alvesson, Mats (1987): Organization Theory and Technocratic Consciousness - Rationality, Ideology and Quality of Work. Berlin, New York: Walter de Gruyter.

    [58] Prefiero el uso del trmino alemn (mundo vivenciado en la vida normal) introducido en el campo de las ciencias sociales por A.Schtz, pero creado a partir de las ideas de E. Husserl. El trmino "cultura" es demasiado vago, pues junto con el elemento de la postura acrtica, del no cuestionar premisas de la accin diaria, abarca factores como normas, valores etc.

    [59] Alvesson, Mats (1987): Organization Theory and technocratic consciousness. Berlin: De Gruyter.

    [60] Ver, p.ej.: Nichols, T. (Ed.) (1980): Labour and Captal. Glasgow: Fontana. Thompson, P. (1983): The Nature of Work. London: McMillan.

    [61] Littler, Craig R. (1982): The Development of the Labour Process in Capitalist Societies: A Comparative Study of the Transformation of Work Organization in Britain, Japan and the USA. London: Heinemann.

    [62] Wood, Stephen (ed.) (1982): The Degradation of Work? Skill, Deskilling and the Labour Process. London: Hutchinson.

    [63] Brown, Richard K. (1992): Understanding industrial organisations - Theoretical perspectives in industrial sociology. London: Routledge, pp. 188 s.

    [64] Friedman, A (1977a): Industry and Labour. Class struggle at work and monopoly capitalism. London: Macmillan; (1977b): Responsible autonomy versus direct control over the labour process. Capital and Class, 1, spring pp. 43-57; (1984): Management strategies, market conditions and the labour process. En: F.H.Stephen (ed.): Firms, Organization and Labour. London: MacMillan pp. 176-200;

    [65] Burawoy, Michael (1979): Manufacturing Consent: Changes in the Labor Process under Monopoly Socialism. Chicago: Chicago University Press.

    Burawoy, Michel (1985): The Politics of Production: Factory Regimes Under Capitalism and Socialism. London: Verso.

    [66] Alvesson, oc. p. 34, que se refiere a los estudios de Korpi (1978), Bolinder y Ohlstrm (1971), o al llevado a cabo por la Oficina Central de Estadstica de Suecia en 1978.

    [67] autores suecos citados por Alvesson, oc. p. 42.

    [68] Mendner (1975): Technologische Entwicklung und Arbeitsprozess

    [69] Brown, oc. p. 220.

    [70] Cockburn, C. (1983): Brothers. Male dominance and technological change. London: Pluto Press.

    [71] Phillips, A./Taylor, B (1980): Sex and skill. Feminist Review, 6.
    Bibliografia:http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/temas_organizacion/teor_organiz/fordismo.htm
     
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