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El fordismo

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Definicion y caracteristicas del fordismo

Agregado: 12 de MAYO de 2005 (Por anonimo) | Palabras: 18710 | Votar! |
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Categoría: Apuntes y Monografías > Historia >
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  • El fordismo: Definicion y caracteristicas del fordismo

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    Autor: anonimo (info@alipso.com)



    El Fordismo
    {José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999 All Rights Reserved}



    A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visión “teórica”, con una intención de interpretar el ámbito de la organización según esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Fisica clásica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observación-práctica, orientado esencialmente a la acción. Por tanto, en él debemos ver algo más que la realización paradigmática del modelo de la "economía de escala" o una subordinación de la racionalidad técnico-organizativa a los imperativos de la acción económico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstracción teórica de las teorías económicas. No en el platónico cielo de las ideas económicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutación a todo el paradigma teórico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbrozó así el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM, descubrirían prácticamente que una configuración organizacional no sólo produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento con ese entorno, adaptándose internamente a las exigencias y condicionamientos externos.


    1 La industria del automovil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de organización industrial
    Se considera 1896 como el año de nacimiento de la industria automovilística americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabricó 13 vehículos idénticos en el mismo taller[1]. En 1899 se introduce la transmisión directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran moto­res, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabri­cantes suministraban los primeros automóviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas máquinas eran cada vez más complejas y para su fabricación no bas­taba ya el taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.



    Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la práctica más que en la teoría, que marca un hito en el desarrollo de la organización de la producción. El "Fordismo" rea­liza no sólo el principio de división del trabajo según especiali­zación total, tal como lo había formulado anteriormente Babbage, y lo había perfeccionado el taylorismo, sino va más allá e inicia lo que se ha llamado, con cierta exageración, la "segunda revolución industrial". La primera, con la apli­cación del vapor, el manejo de la máquina etc. comienza ya en el XVIII. La ter­cera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la información como medio para reducir y manejar complejidad.

    Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la pro­ducción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el fa­moso mode­lo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un teórico del despiece del trabajo manual en una fase de todavía sólo incipiente mecaniza­ción de la fabricación. Ford, en cambio, es el práctico de la producción meca­nizada en masa[2]. En 1899, todos los fabricantes americanos habían produ­cido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovación de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existió contacto alguno entre ambos. Ford no cita jamás a Taylor[3], y tampoco Taylor parece haberse enterado de la inno­vación que supuso la fabricación en serie. De todas formas Ford aplicó conse­cuentemente el principio taylorista de la división del trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bie­nes de producción en masa.



    2. El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología
    El concepto de "Fordismo" se entiende aquí como "tipo puro" (en el sentido acuñado por Max Weber) que describe una importante forma de organización industrial de eco­nomía de producción en grandes series y orientada a la "distribución". Distintas formas de realización de este tipo de organización in­dustrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los años de la Prime­ra Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empezó a dejar paso a nuevas formas de organización industrial.

    Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya real­mente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse de tal "tipo"[4]. Su principio de "flujo" concre­tado en la organización de la cadena de montaje en serie nunca pudo apli­carse nada más que a un número res­tringido de empresas. En realidad exis­ten otras muchas formas de organizar la pro­ducción en masa. De todas for­mas, el "Fordismo" es una designa­ción empleada, más o menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricación" que de una u otra forma ha constituído la pauta o ideal al que pretendían aproximarse otras formas de organización de la producción.

    Para comprender el Fordismo, como sistema de producción industrial en gran serie, hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o cons­tructo mental, creado para el análisis y clasificación de fenómenos reales, y esos mismos fenóme­nos. Pero entre el fenómeno o campo de fenómenos y problemas observados y la construc­ción del concepto o tipo (que puede in­cluso convertirse en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y pro­cesos) existe una implicación o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento empírico[5]. En la construcción de este con­cepto "Fordismo", un resultado no del trabajo de un historiador aislado, sino producto de la "comunidad científica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve como una "filosofía" y forma de concebir los mismos fenómenos productivos en que di­versos factores, no sólo de técnica o de organización del trabajo, sino también de carácter in­cluso ideológico, son relacionados dentro de un marco general.

    Además, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarrolló su autor en sus fábricas de automoción, y el Fordismo de­sarrollado o "Fordismo Moderno"[6].

    El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracteri­zan:

    * Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-in­genieril, lo más importante era la organización "interna", la estructuración de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la orga­nización interna es lo primordial. Ford, como también Sloan, parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la in­versión. Los procesos de organización son un puro medio para conseguir me­jores resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcará el estilo de producción americano. El sistema taylorista será mejor re­cibido en las normas, p.ej. de un REFA alemán o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemán o japonés tiende primaria­mente no al beneficio sino a la perfección de sus procesos productivos: el be­neficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada primariamente.

    * Aplicación de los princi­pios de la economía de escala como forma de re­ducción de costes. El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresaria­les que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más como problema que como factor de éxito.

    * Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin sa­turar. En cambio Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor decisivo para la organización interna de la empresa (una característica que se consi­guió por primera vez de forma consciente en la organización divisional.

    Pero además de estas ideas, en el Fordismo se configuró una "ideología" de optimismo (infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto difundida por todos los países indus­trializados[7] - y envidiada en los todavía no desarrollados - que llegó a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no sólo de los directivos sino también de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resis­tencias las duras exigencias del sistema. Esta ideología de optimismo incuestionado[8] ante el avance indus­trial puede considerarse como una continuación o evolución de la fe decimo­nónica en el progreso continuado, en que la confianza en la máquina como elemento de creación de bienestar no diferencia aún el avance cuantitativo en bienes materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma socie­dad marcada por producción en grandes series. En realidad, un empresario que contribuía tan palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un símbolo de dominio humano sobre el espacio y con ello también sobre la materia) era considerado como "más social" que los antiguos empresarios más conservadores (en el clasis­mo del auto reservado a minorías con dinero). Al mismo tiempo, un empre­sario que practicaba una dirección "científica" del trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los empresarios patriarcales en su forma de dirección de sus fábricas. En este contexto ideoló­gico, la cinta transportadora en la producción en serie fue vista ante todo como una máquina más aportada por el "progreso", como un instrumento de trans­porte, y no se captó su efecto estructurador sobre el trabajo al que imponía ritmo constante y monotonía[9].

    Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford: la prohibición de los sin­dicatos en sus fábricas. Esta decisión haría ya por lo menos sospechosa la tendencia ideológica del Fordismo y confirma­ría en parte las tesis críticas de Braverman que se exponen en el capítulo III de esta exposi­ción.

    Esta fe en el progreso no se limita al campo de la producción de bienes. Ante sus éxitos iniciales, Ford tuvo la "visión" de un nuevo modelo de socie­dad: la sociedad caracterizada por la producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal entonces, también podrán con­sumir el doble. Y Ford cree que ese mode­lo deberá difundirse en todo el mundo empresarial. El sistema se autoalimentará hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La sociedad "consumista" comienza su carrera todavía no interrumpida. De suyo el llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de cre­cimiento en los países industriales de más del 5%. La crisis de 1929-33 pondría fin a ese sueño de expansión autoalimentada por el propio sistema de producción y consu­mo.



    3. Características del sistema fordista de organización de la producción - El Fordismo puro como solución a los problemas en producción
    Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de produc­ción en cadena en los grandes mataderos y conservas cár­nicas de Cincin­nati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de auto­móviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trata­ría en el método fordista de fabricar y "montar".

    Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estan­darización. La diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual enton­ces. Compras de sumistros en mayores cantidades le aseguran un precio me­nor, la racionalización del trabajo especializando al obrero en tareas mínimas, supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instaló su primera unidad especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el proce­dimiento de fabricación en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje fi­nal de los chasis. Una jornada de 8 horas (incluídos sábados) y la duplicación del salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El bajo precio de venta incrementa la producción, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas instalaciones.

    Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también incluso sabotear toda una línea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus je­fes en el plano de técnica de producción, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se ad­quiere la "chance" de imponer su propia voluntad ante la Direc­ción). Este es sólo uno de los proble­mas que plantea la nueva solución, por así decirlo, como "efectos secunda­rios":

    Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuación del personal, que incluso en momentos de la mejor coyuntura económica (p.ejemplo, en 1970) suponía todavía en la planta Wixom de Ford un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete u ocho operaciones separadas en 40 o 50 se­gundos) resultaban, a la larga, insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso elevar la producción en su factoría de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el ritmo de trabajo de un obrero le im­ponía realizar 8 operaciones distintas en 36 segun­dos.

    Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

    a) la falta de cualificación del personal
    Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualifica­ción para un trabajo técnico. No empobreció pues conscien­temente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y convirtió la falta de preparación en una ventaja competi­tiva al aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada opera­rio. En plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionómi­cos del sistema, debe ci­tarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a sus últimas con­se­cuencias.

    La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificación de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificación es el contrario al que se da actualmente en que la técnica, con la actual introduc­ción de la informática en producción (máquinas de control numérico, células flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva división/especialización de tareas marcó una gran parte del desarrollo indus­trial de este siglo, y con ello también del pensa­miento organizacional sobre el trabajo.

    Los tiempos de entrenamiento de los operarios, en 1926, eran muy bajos para la mayoría del personal:



    Tiempos de formación
    Totales
    Totales parciales

    de 1 año a 6 años

    de 1 mes a 1 año

    de 1 semana a 1 mes

    de 1 día a 1 semana

    menos de 1 día
    1 %

    14%

    6%

    36%

    43%
    1 %

    15 %

    21 %

    57 %

    100 %




    b) Solución y simplificación de los problemas de la organización del tra­bajo
    Al mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los métodos usuales de fabrica­ción en aquella época, aunque la idea le viniera de la ordenación de tareas en los matade­ros. La intro­ducción del trabajo en cadena resolvía varios proble­mas:

    En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller ("layout"), el trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que "racionalizaba" así tareas de planificación y preparación de instruc­ciones[10]. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cade­na regula­los procesos, aunque de forma rígida. Pero eso evi­taba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el nú­mero de jefes.

    c) Simplificación de los problemas de remuneración:
    Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de re­muneración e incentivos que también habían preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de di­chas actividades. Los es­tudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remunera­ción por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velo­cidad, sino "ritmo" con­tinuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un ele­mento que ni estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada.

    En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de 2,5 $ diarios, por término medio, se pasó a 5 $[11]. El contexto de esta asom­bro­sa subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un día, los capataces regían, más que dirigían los talleres con mano de hierro. La rotación aumentaba cons­tantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000 contratos durante 1913. Los cinco dólares diarios querían pues estabilizar al trabajador en la em­presa. Para ello se añadió la condición de haber permanecido en la firma al me­nos 6 meses[12]. De suyo, la rotación de personal descendió en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo, a fines de los años 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y la inestabilidad de la mano de obra se había convertido de nuevo en uno de los principales pro­blemas de la Ford.

    d) Medio para la reducción de los tiempos de fabricación:
    La organización óptima del trabajo[13], ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación: desde los 728 minutos que necesitaba al principio el mon­taje de un Ford T (Tin Lizzy), a los 93 mi­nutos conseguidos en la cadena de producción en serie. Así pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le permitió lanzar el primer vehículo popular (estrategia que intentaría repetir años después la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consiguió vender unos 15 millones de vehículos en los años 20. Logró también re­ducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los sala­rios: cuando comenzó la producción en cadena en 1914, pudo pagar 5 $ dia­rios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la com­petencia. Pero la fluctuación en la plantilla (efecto de la monotonía del trabajo que terminaba por agotar al operario) se incrementó en un 380% anual.





    4. Los "Principios" fundamentales del Fordismo [14]
    Aunque el centro de interés del Fordismo se encuentra en el área de pro­duc­ción y sus problemas[15], Ford integra esa problemática en una visión de la empresa.

    Los elementos básicos de esta concepción son:



    4.1 Inputs internalizados ("Self-Sourcing")
    La idea de la economía de escala la extiende todavía a la obtención de los inputs: Ford trabaja inicialmente en "integración vertical" de todas las fases de producción, al estilo típico de las empresas de final del XIX: integra suministro de metal, hasta con minas propias de hierro, y distribuidores (los "dealers"). Como fue usual hasta el período de los fas­cismos en las economías naciona­les que buscaban "autarquía", también en el fordis­mo se busca el "Self-Sour­cing". La parte "Buy", que hoy domina sobre el "Make", era muy reducida. Los proveedores al proceso de montaje son casi todos internos y supe­ditados to­talmente a los objetivos de fabricación.



    4.2 Outputs: en masa y estandarización máxima
    El sistema fordista funciona en una "economía de demanda" muy lejos de la saturación, con enormes curvas de crecimiento y por tanto no necesita configu­rar sus productos según las necesidades particu­lares del cliente. El volumen de producción es muy grande y el producto totalmente estandarizado. La pro­ducción en masa fue precisamente el punto en que tanto América como Alema­nia superaron a los británicos. El ejemplo de la industria química alemana lo demues­tra.



    De suyo había sido un inglés, William Perkin el que in­ventó los colorantes arti­ficiales en 1956, y hasta los 1870, la industria británica conservó su delantera. Al fin y al cabo se necesitaba buen carbón y no era difícil contratar buenos químicos alema­nes para las instalaciones inglesas. Pero luego la industria alemana desplazó a la británica en la producción en masa. La Ba­yer, la BASF y la Hoechst, hasta entrado el último tercio del XIX relativamente aún peque­ñas empre­sas, conquistaron pronto el mercado.

    El triunfo de la Bayer ejemplifica bien la estrategia seguida. Carl Duisberg transformó la pe­queña, pero dinámica firma de Friedrich Bayer, en una gran empresa. Compró los terrenos de un fabricante de colorantes, Leverkusen, cerca de Colonia, para aprovechar las ventajas logísti­cas de la cercanía al Rhin, y al ferrocarril, y planificó las nuevas instalaciones de la mejor forma para conseguir un rápido flujo de materias en trans­formación: desde la llegada y al­macenes de entrada hasta el envío de los productos terminados. En la revisión realizada recientemente a fi­nes de los 80 de la infraestructura logística reali­zada por Duisberg un siglo antes, sólo se echó de menos una buena planifica­ción de los muelles para camiones (que entonces no existían).

    Los alemanes consiguieron ahí su primera victoria comercial sobre los británi­cos. En 1913 pro­ducían 140.000 toneladas de colorantes del total de 160.000 en el mundo. La producción bri­tánica era de 4.400 toneladas.

    En USA la economía de escala se aplicó también en el mismo período, antes de Ta­ylor, integrando producción en masa y distribución en masa[16]. Sin em­bargo se limita­ban a la siderurgia y química. En el sector del metal, la produc­ción en taller era siem­pre muy restringida. Fue así Ford el auténtico innovador al encontrar la fórmula de la fabricación en cadena para conseguir producción en masa en industrias de fabricación. El sistema se configura para lograr el "punto muerto" (Break-even-Point) en altas ci­fras de producción. Sólo con esa economía de escala se logra la degre­sión de costes y mejora la rentabilidad de la inversión en sus centros produc­tivos.

    La aguda crisis de 1919, al final de la Primera Guerra mundial, puso en peligro no sólo estructu­ras empresariales (participaciones en capital etc.) sino forzó a modificar las estrategias de producción anterior. Ford había apoyado su pro­ducción masiva en la estandarización absoluta. Un di­cho que se le atribuye lo muestra: "Podeis te­ner el auto del color que querais, con tal que sea ne­gro..."[17]. La falta de diversificación de su producto fue quizá el mayor error de Ford, que el mismo Sloan consideraba le ayudó a conseguir el triunfo de la General Motors. Al cerrarse la tijera entre demanda insatisfecha y oferta cre­ciente el mercado reclamó más adecuación a las necesidades del cliente.

    La incipiente General Motors, la Du Pont, la General Electric y otras desarrolla­ron entonces técnicas para adecuar su producción a previsiones de demanda cuantitativa y cualitativamente. Como se expone más abajo la GM desarrollaría entonces su sistema de divisiones au­tónomas. Ford mantuvo su estrategia, más simple: para adecuar producción a demanda sólo era necesario rebajar costes y con­seguir un bajo precio de venta. Los distribuidores asumen no sólo la venta, sino también las posibles reparaciones



    4.3 Distribución
    La producción en masa es sólo posible si el consumo también lo es, y eso im­plica nue­vos sistemas de distribución. Hasta 1900[18] se trabajó con distribui­dores independien­tes, contratados en una forma similar a la de los contratistas de mano de obra. Pronto se les sustituyó por sujetos con franquicias. Ford supo organizar una buena red de ventas, de servicios post-venta, de repara­ciones y de créditos a los clientes. Lo mismo hicieron pronto otros fabricantes menores: Willys, Studebaker, Maxwell, Packard, Pierce Arrow y White (camiones), y las del holding de la General Motors: Buick, Oldsmobile, Cadi­llac, Chevrolet, así como el proveedor de piezas United Mo­tors. Las redes de ventas, en un mercado donde la demanda y la oferta empezaban a equili­brarse, se convierten en un esencial factor: se vende un producto si existen puntos de venta en que se le puede adquirir.



    4.4 Creación de valor: Calidad y (no-)satisfacción del cliente
    En el sistema del Fordismo domina el concepto de que lo importante es combi­nar adecuadamente sus factores y recursos, y que así se logrará producir productos bara­tos para satisfacer la demanda insatisfecha (y que se contenta con cualquier cosa). El "producto" no es sino un fruto maduro de tal combina­ción de factores, no una res­puesta a las necesidades del cliente.

    El potencial de satisfacción del cliente materializado en el producto físico, es decir, la calidad "técnica" no se deriva aún de un estudio de mercado de la ca­lidad primaria (la satisfacción subjetiva en el cliente), sino es vista como de­terminada por la "preparación técnica del tra­ba­jo" que ha debido planificar exactamente todos los pasos en el proceso de fabricación. Se emplean gráfi­cos en los talleres que informan a los operarios y empleados sobre la cantidad y calidad de sus resultados, pero se trata de una información muy elemental que apenas si da un "feedback" de la calidad técnica lograda, y donde brilla por su ausencia la calidad primaria: la satisfacción del cliente.

    En cambio, en la práctica, ¡el control de la calidad técnica se realiza por el mismo cliente!. Es éste el que constata las deficiencias técnicas y debe acudir al taller a informar sobre los fallos, que sólo entonces generan un flujo de in­formación para la corrección en taller.

    El cliente descontento ss visto como elemento perturbador y molesto, no como una persona de cuya confianza se ha abusado, pues ha pagado en la expecta­tiva de obtener cierto grado de satisfacción con su compra. Más aún, los co­merciales le conciben también como presa fácil a la que se puede seguir ex­plo­tando con las piezas de repuesto etc.



    4.5 Tecnología del producto e innovación
    El Fordismo supedita lo técnico a la eficiencia económica (a corto plazo). Da gran importancia al diseño/desarrollo del producto pero no para mejorar la ca­lidad, sino sólo en cuan­to palanca para reducir costes. Este principio será el central en el sistema japonés. Para Ford[19], en esa fase deben discutirse y aceptarse propuestas y mejoras. Ahí podría experimen­tarse y oscilar hasta de­finir una ruta, pero luego, durante la fabricación habrá que evi­tar cambios o modificaciones que sólo incrementan costes; sólo habrá que mantener el rumbo fijado en la primera fase.

    El proceso de producción queda definido totalmente por lo planos y prepa­ra­ción del trabajo (o ingeniería de producto y producción).

    Estos productos son concebidos para largos ciclos de vida[20], como sucedió con el Ford T. Esto facilita la degresión de costes y el aumento de rentabi­lidad de la empresa.

    La innovación del producto surge sólo desde el interior, desde los departa­men­tos de I+D o de experimentación. Estos pueden estudiar también produc­tos de la competencia que se analizan con rigor.

    Hay que notar que el esfuerzo técnico se enmarca en una concepción de Mar­keting que busca el "valor de uso" para el cliente, no el "valor de pres­tigio" (para usar la termino­logía del Análisis del Valor). En cierta medi­da, el cálculo de precios se realiza ya re­tro­gresivamente (como en el mo­derno Target Cos­ting japonés) a partir de la suma que el cliente está dis­puesto a pagar.

    En la crisis de 1920, cuando otros fabricantes habrían subido sus precios, Ford sacó la siguiente conclusión: "no hemos valorado todavía adecuadamen­te la capaci­dad de compra del país, para poder vender nuestra mercancía sin difi­cultades". Y redujo sus precios de venta como medida preliminar a un proceso de saneamien­to interno[21].



    4.6 Planificación y Tecnología de procesos - El "principio de flujo"
    La fabricación masiva de productos ("economía de escala") no es la aportación esen­cial del sistema fordista. Si lo es la aplicación de la cadena de montaje en serie para lograr un flujo continuado del material en transformación. Precisa­mente es este "principio de flujo"[22] el elemento que la empresa japonesa, ante todo la Toyota, ha de­sarrollado en su planificación de proce­sos según las técnicas del J.I.T. El trabajo de montaje en cadena constituye el punto central de la inno­va­ción de Ford. Supone un paso más allá de la organización taylo­rista, de la que toma la estricta aplicación de métodos de trabajo y optimización de tiempos, pero que añade la cadena como ele­mento definidor del ritmo y ve­locidad de trabajo[23]. Ford pudo contar con todos los elementos para realizar su principio de organización del trabajo: estan­darización de las dimensiones de las piezas[24], estudios de ma­quinaria, estudios de tiempos de fabrica­ción, montaje y desmon­taje, etc. Todo ello permitiría or­ganizar una producción en ca­dena. Como él, muy pronto otros fabri­cantes europeos adoptaban el mismo sis­tema de producción.

    Junto a la división del trabajo y especialización del operario, tal como se pro­ponía en el Taylorismo, Ford mantiene esa especialización en dirección a una total "parcelación" de las tareas, y añade un principio básico: el "principio de flujo".

    Bajo "fabricación en cadena" (flujo continuado)[25] se entiende una ordenación del movimiento y procesamiento de los objetos en fabricación, en que sin pro­ducirse retenciones o stocks intermedios, de forma total, es decir, sin huecos o parcelas de trabajo que se ordenaran de otra forma, y que se apoya en un despiece del trabajo en distintas actividades elementales, relacionadas unas con otras espacial y tempo­ralmente.

    La idea básica podría formularse así: si un objeto debe atravesar en su pro­ceso de transformación para convertirse en producto una serie de puestos en que se realicen procesos de igual duración, el avance del objeto será contínuo y ni siquiera se produ­ci­rán acumulaciones temporales de objetos (stocks int­ermedios) entre los distintos puestos de proceso.

    Evidentemente, este avance continuado entre los distintos puestos de trabajo elimina la necesidad de "coordinar" mediante instrucciones o planes de trabajo (que en el mé­todo de Taylor debían preparar los capataces o los departamen­tos de planificación del traba­jo). El mismo movimiento físico (planificado en su conjunto) coordina.

    Si se emplea una banda o cinta móvil, la cadena de fabricación, que avanza con un ritmo previamente calculado para permitir realizar las operaciones in­termedias, se tiene ya un mecanismo de coordinación de las actividades a rea­lizar por distintos puestos u operarios[26].

    El sistema implica un vincular de forma rígida, gracias a un artefacto de trans­porte (banda en que se colocan las piezas, cable del que cuelgan etc.) distin­tos medios y personas participantes en el proceso de producción, así como medios de control[27].

    A este respecto debe señalarse que ésta es sólo una de las posibilidades de coordinación de actividades en producción:

    * Coordinación por reglas o programas que sirven para estandarizar las activi­dades. Es la solu­ción desarrollada en el Taylorismo: Cada puesto recibe ins­trucciones que regulan su forma de trabajo.

    * Coordinación por "planificación": el puesto coordinador elabora prospectiva­mente (según previsiones realizadas con la mejor base de información) y pe­riódicamente planes que guíen la actividad de los puestos a coordinar.

    * Instrucciones-Ordenes jerárquicas: los jefes de puestos superiores resuelven de caso en caso (ad hoc) los problemas de coordinación y dan sus soluciones en forma de instrucciones a se­guir.

    * Concertación por comunicación y mutuo acuerdo entre los puestos: estos in­tercambian infor­maciones sobre sus capacidades, necesidades y cargas de trabajo y deciden así la forma de coordinar las tareas a realizar.

    * Coordinación conseguida por "artefactos" o mecanismos de automación - es decir, no por decisiones superiores o de los propios agentes de trabajo. La cinta transportadora con velocidad constante permite pasar el objeto en pro­ceso de puesto en puesto, a condición de que las tareas a desarrollar sean de igual duración.

    Debe notarse que la coordinación realizada desde un puesto superior ( por ór­denes o planes) sigue el modelo leibniziano de la armonía preestablecida de las actividades de mónadas entre las que no existe comunicación. Fayol intro­ducirá aquí su solución de los puentes de comuni­cación entre los peldaños de su escalera de mando.

    La solución del montaje en cadena y cinta transportadora permitía por tanto ahorrar parte del personal de control previsto en la coordinación superior (a lo Taylor)[28], pues la cadena controla a todos los que trabajan en ella sin permi­tirles un minuto de res­piro.

    La misma configuración de la fabricación en "cadena" supone el elemento ra­cionaliza­dor central. Para ello se necesitaba sólo el transportador de cinta, y suministrar a los opera­rios las piezas ne­cesarias. La cinta traslada el objeto por delante de los operarios que van fijando en él las piezas necesarias al montaje total. La velocidad de montaje no se determina así por instrucciones dadas por un jefe, sino por el mismo movimien­to de avance de la cinta.

    En realidad, el principio no es nuevo. Las primeras industrias químicas de pro­ducción en masa lo practicaron. Por tanto la novedad del sistema de Ford consistió en mejorar simplemente el flujo. Este es dictado en adelante por un sistema mecánico, la mecani­zación substituye la parcelación del trabajo del modelo taylorista. Los tiempos no tie­nen ya que ser calculados y planificados por los staffs, la misma velocidad de la cinta ha sido calculada de una vez por todas al mismo tiempo que los tiempos de las distin­tas operaciones a realizar durante el proceso de avance de las piezas.

    El principio de flujo continuado impone evitar almacenes intermedios, para no gastar dinero en reservas "improductivas". Ford logró reducir stocks en algu­nos departamen­tos hasta menos de un día. El tiempo máximo de stock permi­tido era de 30 días. En este esfuerzo por re­ducir el tiempo de obra en curso, Ford anticipó el sis­tema del JIT, aunque a procesos y productos menos com­plejos que los ac­tuales[29].

    Para conseguir esa rapidez del flujo aplicó consecuentemente los estudios de tiem­pos que, además de posibilitar la planificación de ese flujo sincroni­zando tareas indi­vidua­les, ayudaban al control del trabajo y rendimiento del operario. Los estudios de movi­mientos servían para estandarizar los métodos de tra­bajo en la cadena y permitir nue­vos ahorros de tiempo.

    Por otra parte, las instalaciones se preparan para un sólo producto (de gran ciclo de vida), y no podrían asumir un cambio de modelo. El objetivo básico es optimizar el uso de esas capacidades (evitar todo coste fijo inútil, por marcha en vacío). Para cada mo­delo se construye una fábrica.

    Esto implica un alto inmovilizado en capital. Para compensarlo, el Fordismo busca re­ducir las necesidades de personal, medios y espacio: p.ej. redu­ciendo a la mitad el nú­mero de administrativos, eliminando departamentos de estadís­tica etc. El ciclo de obra en curso para un automovil, desde la en­trada de la materia prima hasta la entrega se redujo de 22 a 14 días, con lo que se conse­guía una reducción en un tercio de los inte­reses por capital vinculado[30].

    Aparte de las desventajas derivadas ante todo del "empobrecimiento" del traba­jo (tesis de Braverman y tema que se trata más abajo), es indudable que el principio de flujo aporta mejoras organizativas y económicas frente al tipo de fabricación "en taller"[31]:

    Acortamiento de los tiempos de transporte, almacenamiento y de obra en curso

    Uniformidad en la calidad técnica de los productos

    Reducción de la necesidad de mano de obra y costes laborales

    Disminución del capital en rotación

    Condiciones más favorables para aplicar métodos productivos

    Simplificación de la planificación, dirección y control del proceso de fabrica­ción.

    De todas formas, también en un planteamiento estrictamente organizacional y técnico-económico se advierten ciertas desventajas del método:

    Elevadas necesidades de inversión de capital en las instalaciones

    Dificultades de adaptación o readaptación ante cambios en las exigencias del mer­cado (rigidez del procedimiento)

    Elevado riesgo de perturbaciones técnicas (averías, problemas de mante­nimiento etc.)



    4.7 Personal
    En conformidad a la filosofía taylorista de separación entre actividades ele­men­tales y dispositivas (unos piensan y otros ejecutan), el sistema Fordista es ambivalente en lo que respecta al personal. Por un lado emplea operarios con mínima cualifica­ción, a los que impone tareas atomizadas, sin contenido algu­no, esfuerzo físico y de atención al servir a la cadena, y les prepara en tiempos mínimos de aprendizaje interno. El opera­rio no posee apenas cogestión o liber­tad en definir sus tareas.

    Por otra parte, en las tareas dispositivas, el fordismo exige el máximo de acti­vidad mental, e incluso creatividad. Se invierte en la formación de los aprendi­ces y los dis­tin­tos mandos intermedios gozan de bastante autonomía en su planificación del tra­ba­jo. A este nivel se fomenta la crítica previa: toda solución es cuestionada y se plantea siempre la meta de que todo puede hacerse aún mejor y más barato.

    La remuneración se realiza según "tiempos", por jornada de trabajo, no a des­tajo - por obra reali­zada. Con ello ahorra trabajo administrativo en el cálculo de las pagas. Los sistemas de incenti­vos son muy simples.

    Y se inicia un nuevo estilo de política de personal: para lograr reducir las ele­vadas ta­sas de fluctuación (que llegan al 416 % en los años 1912-14, al prin­cipio de la intro­ducción del sistema), se reduce la jornada a ocho horas y se introduce el tipo salarial más elevado del momento: "five dollars day" (el doble de la media de aquel tiempo). La gestión de personal introduce tests de selec­ción de operarios, descripciones de exi­gencias a los puestos de trabajo, crite­rios para ascensos etc. Se logró reducir la fluc­tuación, pero a costa de un in­cremento de costes administrativos. La burocratización de los departamentos de personal se disparó[32].



    4.8 Organización
    El sistema de Ford aplica consecuentemente la citada filosofía taylorista de separación de pensamiento y ejecución a todas las áreas. Pero los niveles "pensa­ntes" se conec­tan más directamente con el nivel "ejecutante". Esto permite detectar inmediatamente toda relación de causa-efecto (p.ej., por fallos en la preparación del trabajo).

    Las estructuras centralistas iniciales de dirección de fabricación fueron des­cen­traliza­das al aumentar la empresa y multiplicarse los centros de pro­ducción - Ford odiaba las instalaciones gigantes, e incluso dentro de la misma fábrica se creaban unidades muy autónomas como pequeñas fábricas. Pero se con­ser­varon estructuras de "línea", aunque con pocos niveles je­rárquicos. El For­dismo huyó siempre de la burocratización que ha aquejado luego a la gran empresa.



    La siguiente tabla[33] muestra algunos elementos de la evolución del Fordismo puro en su esfuerzo de racionalización:






    Ford hasta 1920
    Ford desde 1920

    Departamentos de es­tadística

    Personal de oficina
    X

    X
    0

    X/2

    Stocks

    Tiempo de obra en curso

    Montaje de un auto (días/hombre)

    Rotación de existencias
    X

    > 22 días

    15

    207 días
    2/3 X

    < 14 días

    9

    17 días

    Capital de explotación
    X
    2/3 X



    Tiempos de montaje:

    Motor:

    Encendido eléctrico:

    Ejes:

    Montaje final:
    (1913)

    Talleres manual.

    594 min.

    20 min.

    150 min.

    750 min.
    (1914)

    Ford

    226 min.

    5 min.

    26,5 min

    93 min.




    A estas cifras conviene añadir otros datos:



    - A partir de su introducción del salario de 5% y total organización de la cade­na, a pe­sar de esa alza salarial, el coste de producción por coche se redujo en cerca de un 17%[34].

    - La expansión del Ford Motor Company tuvo un ritmo hasta entonces in­crei­ble:

    200.000 vehículos en 1913, 500.000 en 1915, 1 millón en 1919, dos millones en 1923.



    5. La primera superación del Fordismo puro y Sloan
    El sistema fordista buscó internalizar las actividades de la cadena de crea­ción de va­lor para incrementar el grado de autarquía de la empresa. Su holding de producción se es­tructuró verticalmente. Pero al aumentar sur­gieron más y más problemas sobre todo respecto a la conducción del siste­ma total. La descen­trali­za­ción realizada sólo a nivel de fabricación no era suficiente. Por otra parte, Ford operaba como desde un "monopolio" y descuidaba atender a la di­ferenciación en exigencias del cliente. Todo esto dejaba abierto el campo a la competencia. El nicho de mercado sería ocupado muy pronto por la General Motors que modificó decisivamente la configuración organizacional de una empresa en economía de escala introduciendo una descentralización orientada a satisfacer distintos nichos de mercado.

    En 1904, William C. Durant, al que Chandler[35] atribuye temperamento de "empresario" con ambiciones "imperialistas" dirigía la Buick Motor Company a la que consiguió convertir en la mayor firma en au­tomoción. En 1908 llegó a producir 8.000 vehículos. Ese año, en un horizonte de objetivos predominan­temente económico-financieros, crea la Gene­ral Motors (GM) que rápidamente crece por absorción de otras empresas menores. Mientras tanto, en la "United Motors", todavía no absorbida por GM, Sloan se dedicaba, en un marco muy distinto, a resolver problemas de organización de la producción. Primero estu­dió la coordinación de la distribución de las distintas piezas producidas. En 1916 establece la primera red nacional que representaba a las distintas unida­des productoras (el germen de las posteriores divisiones). Luego pensó orga­nizar un laboratorio central de investigación y desarrollo, pero antes de conse­guirlo, la United Motors fue absorbida por la General Motors. Durant impone a los absorbidos su estrategia financiera pero olvida lo organizativo. Sloan, du­rante la expansión de 1918 y 1919 vió cómo el crecimiento de la firma dificul­taba controlarla. Consideraba casi imposible determinar las rentabilidades o tasas de inversión en cada unidad productora de elementos. Entre otras cosas se carecía de un método para determinar los costes internos de transferencias entre divisiones - mientras que él en la United Motors siempre había manejado precios de mercado hacia el exterior e internamente. Por otra parte, se desco­nocía la aportación de cada unidad al conjunto, y no podía tampoco definirse qué inversiones serían más rentables. Los representantes en el Comité Ejecu­tivo superior se orientaban meramente a defender los intereses de la división que representaban sin atender al bien de la empresa global.

    Durant, en un horizonte de interés económico-financiero, no se preocupó de mejorar ni los procesos productivos, ni la organización del conjunto y tampoco desarrolló un control central sobre el nuevo holding (que era dirigido como un mero "holding financiero", con recursos económicos comunes, pero sin coordi­nación organizacional u operacional).

    La crisis de 1920, que siguió al corto "boom" después de la Primera Guerra Mundial, agudizó los problemas de decenio y medio de gestión centrada en los beneficios pero olvidada de la organización interna y planteó incluso dificul­ta­des financieras. Dos gigantes como la Du Pont Company y la famosa banca Morgan, los mayores inverso­res en la GM asumen entonces el control de GM y cambian la di­rección.

    Du Pont intervino en la GM: primero se nombra a Pierre S. du Pont para susti­tuir el puesto dejado por Durant en la presidencia y dirección financiera de la compañía. Era el principal accionista, interesado por tanto en sacar a flote el navío casi naufragado, y con experiencias en la du Pont Company que había ya financiado la GM. A.P. Sloan, no sólo financiero sino también ingeniero, y hasta entonces encargado de la gestión de elementos y accesorios, había pre­parado ya su "Estudio de Organización" con el esquema de los cambios a rea­lizar. Por eso se le entregó la dirección real de la GM en el momento más difí­cil. Con prudencia ante lo incierto de las perspectivas futuras, y con optimismo, Sloan inició un cambio radical de la empresa[36]. La firma tenía demasiadas actividades, demasiado dispersas y apenas era posible controlarlas. Existían múltiples centros de producción, surgidos, no de dividir una macroestructura anterior, sino de absorciones de pequeñas fábricas. Pero en lugar de inte­grarlas en una organización centralizada piramidalmente, Sloan aprovecha esa "descentralización" inicial para configurar una estructura organizada en "divisiones" con autonomía sobre la gestión de sus inputs y organización inter­na. Para ello crearon el concepto del "profit cen­ter" que asume la responsabili­dad sobre un campo específico de negocio[37]. El centro de coste - división - debía aportar un Margen de Cobertura para cubrir los costes del conjunto. Y esa aportación debía considerarse no en su valor absoluto sino en relación al capital invertido en cada centro, y ésto debía lograrse no sólo de momento sino a largo plazo. Los nuevos centros de beneficio debían pues ser rentables. La división de mayor prestigio, orientada al grupo minoritario de consumidores de mayor capaci­dad de compra era la Cadillac, y la dedicada al mucho mayor grupo de los de menor poder adquisitivo era la Chevrolet. La sustitución del gran cuartel general de Durant por un grupo de ejecutivos y staffs, sobre todo en el área financiera, completó el cam­bio.

    Sloan estaba convencido de que la descentralización e independencia fun­cio­nal animaba la iniciativa y la in­novación. Pero al mismo tiempo vió la necesi­dad de coordinar y de buscar sinergias entre las divisiones creadas en interés del conjunto de la corporación.

    Los "principios de organización" son formulados por Sloan como reglas o direc­trices que orientarán la actividad de los directivos, como "objetivos" a lo­grar en cada división que constituía un conjunto autosuficiente de funciones de ingeniería, producción, ventas y distribución etc. Son los siguientes:



    1) Determinar con exactitud las funciones correspondientes a cada una de las divisiones, en relación a las otras divisiones y en relación a la organización central

    2) Definir el status de la organización central y coordinar sus actividades con las del conjunto de la sociedad, a fin de que pueda ocupar el lugar que lógica y necesariamente le pertenece.

    3) Hacer que el control de todas las funciones ejecutivas de la sociedad quede centralizado en la persona del presidente como director ejecutivo jefe.

    4) Reducir en la medida de lo posible, el número de ejecutivos que tienen ac­ceso directo al presidente, a fin de que éste pueda dedicarse preferentemente a dirigir la política general de la sociedad sin necesidad de prestar atención a un serie de problemas cuya resolución puede perfectamente encomendarse a ejecutivos de menor categoría.

    5) Tomar las medidas necesarias para que en el seno de cada grupo ejecutivo estén presentes, como asesores, representantes de los demás grupos; con ello se pretende que el desarrollo de cada una de las secciones resulte positivo para el conjunto de la sociedad.

    Junto a esta concepción de organización interna, Sloan tuvo una "visión" del mercado, orientó totalmente la fabricación a la distribu­ción y comercialización. Sólo así pudo superar a sus competidores en un mercado en que no existía ya la discrepancia inicial entre una gran de­manda insatisfecha y una mínima oferta. Ahora tuvo pues que luchar contra el todavía primer ven­dedor (Ford) y triunfó al orientar la producción a la satisfac­ción del cliente diferenciando la gama de productos en modelos diversos. Por primera vez se ofrecen además prestaciones es­pe­cia­les. Sloan mismo cuando ya la GM lideraba indiscutida el mercado del auto­movil, trabajó algunas veces de vendedor (cosas que no vol­vería a repe­tirse en Detroit, pero que si prac­tican algunos ejecutivos japone­ses) para captar mejor las necesidades del cliente.

    Para compatibilizar las ventajas de la producción en gran serie, Sloan es­tan­dariza los componentes (no, como antes, el producto final). Las piezas nor­ma­lizadas podían em­plearse en diversos modelos. En puntos básicos, como la organización del trabajo en taller, etc., Sloan no modificó nada y los in­con­ve­nientes para el personal prove­nientes de la filosofía taylorista de se­paración de pensamiento y ejecución incluso se agudiza­rían al aumentar el nivel de vida de los empleados.

    La fabricación de accesorios y piezas o subconjuntos era el primer producto de la GM que los vendía a los distintos pequeños fabricantes-montadores de au­tos. Pero Durant, en un horizonte de intereses económico-financieros, no se preocupó de mejorar sus procesos ni desarrolló un control central sobre el nuevo holding.

    La reacción de la Ford Motor Company a la estrategia de Sloan en la GM fue tardía. Ford perdió el primer puesto como productor de automóviles. Sólo des­pués de 1945 se inició una reforma total. Ernie Brecht reorganizó la Ford se­gún los principios de ges­tión de la GM (e incluso tomó como altos directivos a anteriores ejecutivos de la GM).

    En la misma empresa química Du Pont de Nemours[38], hasta entonces dirigi­da de forma centralizada, se llega durante los años 20 a la convicción de que el crecimiento de la firma, y la diversificación de sus productos, imponían abandonar el concepto tradicional. En 1921 sus nuevos negocios consignan pérdidas, y sólo se gana con el viejo producto: los explosivos. Para hacer frente a las exigencias de producción y distribución de celuloíde, films, pintu­ras, productos químicos, seda artificial etc. se descentraliza la empresa en ocho departamentos staff y en cinco departamentos en línea. Los directivos de éstos eran responsables de la producción y de las ventas.

    La diversificación del producto, según el modelo de la GM[39], así como la or­ganización de grandes redes de distribución se aplica desde entonces en las grandes empresas como la United States Rubber, la General Electric, la Stan­dard Oil y otras. Y a la diversificación sigue el cambio de sus estructuras ad­ministrativas. La anterior organización centralizada recibía demasiada sobre­carga de trabajo y no era ya eficaz. Por tanto se introducen las divisiones au­tónomas para la producción y distribución, mientras que se conservan unidas las funciones de investigación y desarrollo, o el estudio de viabilidad de los nuevos productos. En el momento en que se detectaba un nuevo mercado potencial distinto de los anteriores se creaba una nueva división. Al estallar la Segunda Guerra Mundial las empresas americanas divisionalizadas, no mu­chas, eran las más dinámicas.

    En Europa, el Fordismo es estudiado ya durante la Primera Gran Guerra. En el "Boletín de las Fábricas Renault", P.L. Renault explicaba a los directivos de su empresa y les incitaba, en lógica retórica militar, a imitar ese modelo para po­der combatir mejor a sus competidores en la futura guerra econó­mica[40].



    6. El Fordismo Moderno
    El Fordismo moderno[41], o sistema de fabricación repetitiva orientada a la distribución de productos en masa, designa la forma todavía más extendida en las empresas occi­dentales de gestionar la produc­ción y de toma de medidas en otras áreas implicadas en estos procesos. El término debe evitar la confu­sión de este sistema con el taylo­rista (que como se ha expuesto arriba no llegó a concebir la produc­ción en flujo conti­nuado y que se orientaba más que a la distribución, a perfeccionar la forma de combi­nar los factores internos de pro­ducción) pues muchas veces se critican defectos de estos sis­temas sin dife­renciar si se deben a las ideas de Taylor o la metodología prác­tica de Ford. Además el Fordismo puro tiene ya poco que ver con sus posteriores desa­rro­llos. El sistema del Fordismo Moderno ha desarrollado una serie de as­pectos muy explica­bles en su contexto histórico, pero con consecuen­cias muchas ve­ces funes­tas. La ex­posición sobre sus principios se articulará aquí en forma similar a la realizada sobre el Fordismo puro:



    6.1 Estructuración de los Inputs - Integración Vertical
    A pesar del crecimiento de las industrias de proveedores cada vez más cualifi­cados para ofertar materiales de calidad, en un sistema de fordismo moderno se mantiene demasiado elevada la proporción del valor añadido en la propia firma frente a la adqui­rida fuera (el "Make" domina sobre el "Buy").

    Mientras que en Toyota se compraba en 1989 el 70% del conjunto del vehícu­lo, en la General Motors esa cifra era sólo del 27%.

    Por otra parte, donde Ford empleaba un único proveedor de la propia cor­po­ración, en el fordismo moderno se recurre a múltiples proveedores exter­nos, lo que complica toda la gestión logística y hace perder el control de calidad de las entregas. En lugar del Self Sourcing se llega así a un Mul­tiple-Sourcing. El proveedor debe funcionar como sub­contratado para pro­longar fuera el taller, pero sin competencias algunas en la con­figu­ración del producto parcial o final.

    La General Motors emplea así tres veces más proveedores que la Toyota (unos 500 por factoría de montaje, frente a los 170 de Toyota). El coste admi­nistrativo de la Logística es también mayor: 6.000 empleados en la GM frente a 337 en Toyota (la producción de GM escasamente dobla a la de Toyota).

    La relación con los proveedores externos, en el sistema occidental superbu­ro­crati­zado, se realiza con métodos de concursos (similares en su ineficien­cia a los de la Adminis­tración). Se compran sus bienes como en una tienda de bie­nes de consumo. Lo impor­tante son pues los precios de adquisición, no otras consideraciones como la proximi­dad, el nivel de calidad, o el nú­mero de pro­veedores. Las relaciones y comuni­cación con el proveedor se desarrollan a través de un departamento de compras - des­vinculado además de los intere­ses de I+D o Fabricación/Calidad - en que sólo se pien­sa en costes. Lo único que llega a los departamentos de creación directa de valor son los planos o cuader­nos de especi­ficaciones quizá no adecuados a las necesidades del di­señador in­dustrial. La comunicación directa subsanaría estos problemas, pero el depar­tamento de compras (con mentalidad finan­ciera o contable) no está dispuesto a renunciar a su par­cela de poder y no permite tales contactos sino después de largas luchas internas.

    Esta forma de gestión implica también que el proveedor apenas si colabora en la em­presa fordista moderna en el desarrollo de los productos.

    En Japón se ha trasladado el 51 % de las actividades de desarrollo al provee­dor (en general del tipo de las PYMES), mientras que la empresa occidental llega al 31 % en Europa y al 16 % en USA[42].

    La desconexión entre firma y fuentes de inputs imposibilita toda "i­ngeniería si­multá­nea" entre proveedor y depar­tamentos implicados en el desarrollo del pr­oducto. Se realizan pues trabajos durante meses que luego hay que aban­do­nar, pues la otra parte ha introducido modificaciones.

    De todas formas, el grado de integración vertical de la producción, sigue sien­do una cuestión abierta, cuya respuesta probablemente dependerá de otros fac­tores. La inte­gración vertical (Self-sourcing) exige mayores inver­siones en capital, y puede aportar el éxito, pero también el fracaso. En la industria del automovil puede ser preferible la no integración, pero en otros sectores (química ?) puede sea mejor la integración. La curva de ren­tabilidad respecto al grado de integra­ción suele tener una forma en V, lo que muestra que la peor solución es la de la indecisión.

    Hasta que la empresa occidental comenzó a comprender algo sobre la técnica japone­sa de la gestión de stocks (el JIT), lo normal ha sido la compra de mate­riales en gran­des cantidades, para prevenir posibles detenciones de la pro­ducción por falta de mate­ria prima. Estos materiales se almacenaban en la misma factoría en que debían em­plearse.





    6.2 Configuración de los Outputs
    Dado el aumento de exigencias en el mercado hacia productos más diferen­ciados, el moderno Fordismo incrementa el número de modelos y variantes, pero al mismo tiem­po toda su planificación de producción sigue orientada a la fabrica­ción en masa; en todo caso a fabricación en grandes series.

    El "punto muerto" se mantiene así muy alto. Se necesita pues un alto nivel de ocupa­ción de capacidades para no entrar en pérdidas. En la misma cor­pora­ción Volkswagen se calculaba ese punto muerto en 1991 en un 99% de ocu­pación de la capacidad dis­ponible, cuando los japoneses lo lograban re­bajar ya al 67%; aunque se proyectaba su reducción al 82 % para el 1992, y al 70 % para 1996[43]. Esta situación de la empresa suponía que habiendo aumentado la fac­turación en un 160% en los últimos años de expansión (desde 1988), al mismo tiempo se incrementaron los costes comunes mate­ria­les en un 168% y los costes por inversión incluso en un 190%.

    Por otra parte, de forma similar a lo que sucede con la desconexión entre em­presa y proveedores, también en la distribución se peca por exceso del núme­ro de intermedia­rios en la distribución, y por los elevados stocks en el distri­buidor (cuyos costes paga finalmente el comprador). Esto aleja ade­más al cliente, cuya "voz" apenas si es escu­chada.



    6.3 Creación de valor: Calidad y satisfacción del cliente
    El cliente es visto, sobre todo por el aumento de sus deseos de producto in­di­vidualiza­do, como un mal necesario - por parte de las áreas de tecnolo­gía, in­genie­ría, fabrica­ción. Pero al mismo tiempo, se toma una actitud hasta servil ante sus de­seos especiales - por parte de las áreas de Marketing y Ventas.

    Naturalmente, la calidad técnica, en cuanto capacidad de satisfacción del cliente ha asumido ya múltiples nuevas técnicas (japonesas), pero el coste de la calidad es muy superior al de la empresa oriental - no en último lu­gar debido a las necesidades de tra­bajos de reparación y corrección. Por lo demás, la idea del hombre (según la teoría X de McGregor) es tan negativa, que no se espera que el operario pueda realmente apor­tar nada a la mejora de los pro­ductos. Más bien se espera que la robótica o de otros sistemas de automación sustituya al operario siempre propenso a cometer erro­res. El "empobrecimiento" del trabajo humano aumenta en la medida en que se le con­sidera como mera realización de actividades físicas. La expresión bíblica del castigo divino por el trabajo ("con el sudor de tu frente") quizá ade­cuada al segundo milenio a.J.C., es en el fondo el dogma de esta concep­ción.



    6.4 Tecnología de producto
    La división del trabajo ha conducido a la creación de departamentos o áreas con gran autonomía, pero también con intereses incluso encontrados. Las ba­rreras interdepar­ta­mentales entre Marketing, Desarrollo de Productos, Fabri­cación etc. impiden armoni­zar esfuerzos que de suyo debían dirigirse a un ob­jetivo común: un producto adecuado a las necesidades del mercado.

    Por otra parte se parte de "largos ciclos de vida", y a lo más se lamenta que otros (los japoneses) estén acortando esos ciclos.

    El desarrollo de nuevos productos se realiza o muy exclusivamente desde la perspec­tiva de la tecnología propia, o también muy exclusivamente desde los estudios de mer­cado. Prácticamente ni se usa el desarrollo en cooperación de ambas áreas. Esto se advierte en que la metódica de la gestión de crea­ción de valor, para el cliente, ape­nas se usa en mínimos porcentajes de las empresas.



    6.5 Tecnología de procesos
    La producción se sigue concentrando en el principio fordista del flujo del prod­uc­to en masa. Los estudios de movimientos y tiempos se emplean no sólo para coordinar tareas elementales, sino también como instrumento para mantener la disciplina de trabajo. Aunque aumenta el número de variantes de productos, se sigue invirtien­do en instala­ciones adecuadas a manejar grandes lotes, y de alto nivel de especia­lización. Es decir, no se cuestiona la validez de los prin­ci­pios de la producción en gran serie.

    El sistema tradicional fomenta el trabajo aislado (se supone que así mejora el output por la especialización del obrero). Casi nunca un operario podrá realizar las tareas de otros, o incluso se puede prohibir que le ayude cuando tropieza con dificultades, es decir, se reprime todo intento de poli­valencia y de trabajo en equipo.

    El flujo de producción se orienta según el principio de "empuje" ("push"): los operarios especializados van pasando el output de su trabajo a los si­guientes que deberán ir rea­lizando nuevas operaciones sobre el objeto, o añadiendo otros componentes. Estos outputs parciales conforman stocks in­termedios (Work in Process - WIP) de donde se les toma para continuar el proceso total. Al final de ese proceso se realiza un control de calidad por otros especialistas. La existencia de grandes cantidades de WIP difi­culta a los responsables de fabricación saber si el output intermedio es de buena o mala cali­dad (aparte de elevar el nivel total de stocks y alargar el tiempo de obra en curso).

    Las consecuencias de esta filosofía son claras: mientras la empresa europea neo-fordis­ta registraba (1982) tiempos perdidos del orden del 51% (sobre todo en tiempos muertos en el flujo productivo), la japonesa post-fordista los había reducido ya al 20%.

    Aunque se emplean medios de automación se les ve como sustitutivos del tra­bajo hu­mano, no como potencial para satisfacer nuevas necesidades o exi­gencias de produc­ción.

    Se ha aumentado el espacio disponible en las fábricas, y con ello también las necesi­dades de inversión en capital. Al mismo tiempo se trabaja con al­mace­nes iniciales e intermedios demasiado extensos.



    6.6 Personal
    Aunque, en la sociedad, el nivel de cultura y cualificación general se ha incre­men­tado, aunque no sea por la extensión de la formación a capas cada vez más amplias de la población, el operario de la empresa tradicional ape­nas si ha conquistado un ámbito de autodeter­minación sobre su trabajo: en todo caso se practica más la extensión del ámbito de tareas ( "job enlar­ge­ment") que su­pondría el enriquecimiento de las tareas de un puesto asignándole actividades mentales de planificación etc. ( "job enri­chment") que se añadirían a las activi­dades directas. Incluso puede afirmarse que los sistemas de control sobre el trabajo aumentado.

    Por otro lado, aunque la remuneración se realiza según tiempos, los incre­men­tos sala­riales se basan en la obra producida. Esto no surte apenas efec­to en la mejora de la productividad, pues el operario apenas si puede influir en el desa­rrollo de sus activida­des predeterminadas por otros. Por lo demás, estos in­centivos más que la calidad han solido premiar la cantidad del output.

    La empresa del moderno fordismo evidentemente no practica el trabajo en equipo, que se considera innecesario o perjudicial. Se citan sólo los ejem­plos de fracaso de los nuevos sistemas (Volvo etc.), y no los éxitos de otros.

    El problema de fondo es que la empresa occidental del moderno Fordismo si­gue con­siderando que lo importante es el capital invertido en objetos ma­teria­les (máquinas, o CIM, CAD etc.):

    "En la industria sigue prevaleciendo el concepto de Taylor y de Ford de que el obrero es un mero coste a minimizar, y no un recurso a mante­ner"[44].

    Se desprende antes del personal, que considera sólo un coste a reducir (y no su me­jor "capital", por más que en muchos principios de empresa se le deno­mine así), que de los bienes materiales que cree son su mejor inver­sión, y sólo invierte en "recur­sos hu­manos" cuando se ve obligada a ello. Como comentaba un japonés, el empresario oc­cidental consideraría loco a quien arrojara al mar sus máquinas de control numérico u otras instalacio­nes de gran inversión, pero él se desprende alegremente del perso­nal que conoce ya sus métodos y pro­ce­sos y que realmente es más irreemplazable que la máquina que puede com­prar en cualquier esquina.

    Una lamentable consecuencia es no sólo la escasez de los medios destinados a la for­mación del personal, sino también la "sub-ocupación" de las capaci­da­des latentes.

    En estudios realizados en la industria automovilista alemana[45] se ha consta­tado que las reservas de especialización no utilizada alcanzan un 70%; es de­cir, unos 7 de cada 10 obreros cualificados en una especialización se encuen­tran hoy ocupados en trabajos inferiores al de su nivel profesional. Y esto su­cede también con otras ca­te­gorías de colaboradores de la empresa - inclu­yendo a los mismos jefes.

    Es evidente, que esta concepción va unida a una "fe" en el poder de las estruc­turas au­toritarias (y de dominio de persona sobre personas), en que seespera todo de la actitud obediente y sumisa del personal, o de su disciplina y orden.

    Es decir, sigue prevaleciendo la imagen de la teoría X (McGregor), y se trata al colabo­rador como subordinado o como niño que necesita que aún le lleven de la mano.



    6.7 Organización y Dirección
    El sistema organizacional se estructura a partir de la separación de Pen­sa­miento y Eje­cución. El sistema es jerárquico con gran número de niveles de mando: surge el llama­do taylorismo de la administración. El formalismo en la dirección y or­ganización ori­gina multiplicidad de áreas parciales (y de "directores", con notable incremento del coste de dirección), que a veces in­cluso desempeñan tareas similares, y que apenas si contribuyen a añadir va­lor.

    La proliferación de departamentos especializados, y apenas capaces de co­mu­nicar de forma directa y horizontalmente pues la comunicación dominante es la vertical-des­cendente, impone la creación de múltiples "interfases" que originan enormes pérdidas y distorsión en la información transmitida. A parte de que nunca es posible almacenar en documentos escritos el 100 % del conoci­miento teórico y práctico elaborado en per­sonas o departamentos. Estas dificul­tades imponen largos bucles de realimentación y costosas co­rrecciones.

    En lugar de reducir complejidad, se intenta dominarla, p.ej., con el recurso in­formático (los "MIS"). Surgen estructuras y estructuras (matriciales, ten­soriales, de Unidades Es­tratégicas etc.) no bien coordinadas, y donde se plantean pro­blemas de excesiva com­petencia interna, nacidas además de una ilegítima tra­ducción del exterior al inte­rior de la cultura de la "competencia" en el mercado, a la que se sacrifica la "confianza" in­terna, y la "solidari­dad" en el trabajo co­mún.

    La dirección, enfocada todavía predominantemente según la teoría X, y con la arrogan­cia del poder trasladada a la arrogancia del saber[46] se tiene que equipar con inflados aparatos de control y administración para poder diri­gir de forma centralizada todo el sistema.

    En lo que respecta a la dirección de la producción, a diferencia del sistema ja­ponés del Hoshin Kanri, del TQM etc. existe normalmente una separación abismal entre los dos niveles de responsabilidad: el de la Alta Dirección o Top Management y el de las di­recciones técnicas. Esta separación se tra­duce en un sentimiento de impotencia y de desorientación en los altos eje­cutivos ante los problemas de las direcciones técnicas (sentimiento que a veces va unido a cierto desprecio del "Manager" puro ante el "técnico" a quien considera espe­cialista en un campo pero sin perspectiva del negocio total).

    Esta separación implica que la Alta Dirección tampoco conozca las alternati­vas o los posibles compromisos (trade-offs) a conseguir en el área de pro­ducción, que debe orientarse evidentemente a cumplir los objetivos estra­tégicos del conjunto. Así es im­posible coordinar los fines parciales con los globales. Por lo demás, esa falta de coor­dinación puede inducir a optimizar aspectos parciales de un producto en forma despro­porcional a otros. El producto que debesumi­nistrar una "Gestalt" (impresión de conjun­to) favo­rable se estructura así en una imagen nada armónica entre prestaciones puntera y fallos lamentables (y esta imagen termina por perjudicar también la de la empresa productora).

    Ante la negativa respuesta del mercado a estos fallos, la Alta Dirección (prác­ti­camente sin comunicación ascendente desde el área técnica) termina por de­legar totalmente decisiones críticas a las direcciones técnicas, que a su vez no conocen ni se identifi­can bien con la política y estrategia del conjunto. Los éxitos serán siempre casuales, no re­sultado de una gestión racional.



    6.8 Sistemas de Información económica y Control
    Desde el comienzo de siglo la información económica que debe ayudar en la toma de decisiones internas se ha centrado en configurar sistemas de cálcu­lo de costes. En USA se inició el sistema del "Direct Costing" que dis­tinguía entre costes fijos y varia­bles, aunque imputando a los variables partes de los fijos (según criterios general­mente muy discutibles). El con­trol del sistema se confía a un sistema de realimenta­ción (mecanismos de "feedback") que comparan los costes planificados según estándars (costes históricos) con los actuales. Pero estas informaciones vienen con retraso y sólo sirven para detectar dónde ocu­rrieron los fa­llos, no para prevenir su aparición.



    .

    7 Crítica de los enfoques Taylorista y Fordista


    En este capítulo se consideran ciertos aspectos críticos de los planteamien­tos de la escuela de la Administración u Organización Científica y del For­dismo, es decir, los que afectan al contenido o sentido del trabajo (tesis del empobrecimiento del trabajo) y a la posible instrumentación del proceso de especialización y división del trabajo al servicio de una tendencia a la acumu­lación de capital, y de poder. Un aspecto que se trata en otro tema posterior, es el del ejercicio del poder "disciplinar". Creo que esta dimensión debe tra­tarse al estudiar la Burocracia y las Teorías del Management apoyadas en idearios de principios de gestión (desde Fayol a las ideas de Drucker).



    7.1. Consideraciones humanísticas
    La influencia del sistema fordista no se debe sólo al influjo de un grupo de per­sonas con acción definida, como el de la escuela de Taylor. En realidad, su difusión y recep­ción se debe a que supo formular o, mejor dicho, "simbo­lizar" en su metódica, una corriente de pen­samien­to, una forma de ver el mundo que Marcuse criticará luego como la del racio­nalismo instrumental.

    Aparte de las consideraciones sobre su eficiencia "técnica", en lo que toca a la dimen­sión humana, en la base del "iceberg" de la organización, Taylorismo y Fordismo representan una fase en el pensamiento sobre la empresa que pue­de conside­rarse como superado a nivel de ideas, pero no en la práctica. Den­tro de la crítica a sus conceptos básicos hay que distinguir dos corrientes de pensamiento muy diferentes:

    a) la del Movimiento "Human Relations" que podemos denominar "corriente humanista" enmarcada en un enfoque psicológico, y

    b) la "corriente crítica ", desde la perspec­tiva social, que denominaremos "co­rriente humanista radical"[47].



    a) En el movimiento americano Human Relations se supera el horizonte tecno­crático de taylorismo y fordismo, pero sólo a nivel de conceptos pues no llega realmente a la praxis. Cambios en el sentido de "humanizar" el trabajo son muy recientes y se deben a otros influjos.

    La crítica ejercida por el movimiento Human Relations se ejerció además des­de el marco de la psicología individual y psico-social, es decir, se estudian las dificultades que ofrece esa gestión racional a la motivación, a la productividad etc. Y las medidas de enriquecimiento del trabajo o concesión de limitados ámbitos de par­ticipación, sirven en primer lugar a los intereses de la empresa y de sus accionistas. En rea­lidad esta restringida humanización del trabajo, aparte de buscar la utilidad inmediata de la mejora de la productividad y re­ducción del absentismo o de los conflictos internos, suponen un buen alibi para no tratar el problema de fondo: el tema del "poder" queda tabui­zado. Ni se plantea el tema de una posible co-participación en el sentido de la "cogestión" en y sobre la empresa como se introducido p.ej. en la RFA, y mucho menos el tema de una "democracia industrial" implantada en los países escandinavos.

    El avance industrial japonés ha hecho meditar y revisar a los occidentales mu­chas de sus anteriores creencias empresariales. Las exigencias de una buena gestión de cali­dad obligaron a retomar los temas de la corriente hu­manista y las técnicas del Organi­zational Development (OD). El tratamiento de la temáti­ca "cultura de la organización"[48] en esta corriente marcada por principios deriva­dos del movimien­to Human Relations, se orienta utilitaria­mente a la me­jora de la productividad o de la calidad (Total Quality Mana­gement) y se centra en temas parciales como el del "espíritu de equipo", "valores compartidos", "proye­cto común", o "círculos de calidad". Se trata en estos intentos de mejora la integración del personal, mediante el fomento de su "sentido de pertenencia" al sistema (en el que de todas formas, los americanos conceden el monopolio del po­der al capital). Se considera pues obsoleta la práctica de la teoría X de McGregor e incluso se ve como un imperativo proceder según la teoría Y.

    El utilitarismo (capitalista) condiciona pues estos esfuerzos por integración "cultural", e incluso por fomento de una "ética" de empresa (no hay nada me­nos ético que po­nerla al servicio de intereses materia­les). El "status quo" que­da inalterado y fuera del alcance de la crítica como si el actual modo de repar­to de poder entre capital y trabajo fuera un dogma infalible.

    b) A un nivel más profundo, en cuanto que toca a todo el sistema social de la empresa y sus relaciones con la sociedad y el entorno general hay que citar aquí las corrientes críticas, p.ej., las críticas de Gramsci, o las más estructura­das de la escuela anglo-escan­dinava.

    Las reflexiones de Gramsci, que en 1929, desde la cárcel[49], criticaba el des­gaste de la fuerza de trabajo que suponía la organización fordista se dirigen también, según su concepto de la "hegemonía" a la forma en que se ha ido estructurando, en el curso de la industrialización, la misma "construcción social de la realidad" (para formularlo en el término acuñado por Luckmann/Berger). Esta sociedad vive ya en un "sentido común" de lo que no se cuestiona, y que se ve como normal una serie de estructuras de dominio y se "mistifican" intere­ses de la clase dominante como si fueran algo obvio. El "Lebenswelt" o "Alltagswelt" (en la terminología husserliana), o la "cultura" de la sociedad in­dustrial (empleando ese vago concepto) dan por sentado una serie de influjos que se muestran como aparentemente justificados por valores, normas y senti­dos atribuídos a las estructuras sociales, pero que en realidad sólo camuflan los intereses de esos grupos dominantes.

    . Por otra parte debe mencionarse aquí el enfoque crítico sobre el pa­radigma del fordismo el análisis y crítica de Braverman (1974) con su tesis del progre­sivo proceso de empobrecimiento gradual de habilidades "de-skilling", impli­ca­do en la superespecialización del trabajador industrial[50].

    Esta crítica del uso de un sistema de organización como el del moderno For­dismo, al que se acusa de haber contribuído a la progresiva descualificación del trabajo y, con ello, de los potenciales humanos - hasta que lo interrumpió la nueva revolución industrial con su nuevo tipo de gestión desarrollado en Japón (tema: "Lean Manage­ment") - puede diferenciarse en las si­guientes afir­macio­nes:

    * El control del potencial humano laboral es visto como objetivo primor­dial del Management de la empresa que hace suyos los intereses y objetivos del capitalis­ta.

    * El sistema de producción capitalista tiende a asumir una forma de orga­ni­za­ción del trabajo similar a la delineada por Taylor y Ford.

    * El poder del sistema de control capitalista de la empresa es tal que en gran parte puede realizar esa forma de organización, a pesar del freno sindical.



    Estos objetivos de control (de ejercicio de poder) se buscan a pesar del coste que puede llevar implicado un MTM (control de métodos y tiempos) aún allá donde real­mente no aporta mejora de productividad alguna. Por otra parte, en empresas de gran intensidad de trabajo humano (IBM o Pola­roid) se ha consta­tado un progresivo incre­mento en los controles "burocráticos", que in­cluso frenan la creatividad y dinámica inicial de tales empresas. Ese control se realiza a través de un enorme aparato de diferen­ciación en escalas de suel­dos, evalua­ciones, procedimientos de promoción etc. que incluso llega a gene­rar una "cultura" que se traduce luego en el sistema de Marke­ting a realizar diferen­cias similares en los productos: suele criticarse así la diferen­cia en "castas" de clientes (el del gran ordenador, el del mediano Main-Frame, el del per­sonal) a los que se sumi­nistra soft­ware no compatible (a diferencia p.ejemplo de lo que hace Digital o Hewlet-Packard y Siemens). En este sector tal sistema supone incluso un freno clarísimo a la expansión del producto.



    7.2. Problemas de la Especialización. Ventajas y desventajas del sistema Las condiciones de trabajo en la empresa moderna y la "teoría científica del management"


    El sistema de dirección "funcional" que separa el trabajo intelectual de di­rección y pla­nificación del trabajo manual ofrece lo que durante años se consi­deró como ventajas:

    era posible reducir la carga de trabajo de los mandos intermedios que po­dían con­cen­trar su esfuerzo, y conocimientos necesa­rios, en una sola función, la de dirigir a grupos de operarios especializa­dos, no al con­junto de éstos,

    podían reducirse los tiempos de trabajo del operario pues éste se concentra­ba en la ejecución meramen­te física de lo que le ordenaban,

    se podía contar con trabajadores formados como espe­cialistas de una forma más sencilla, pues deberían actuar sólo en una línea de especiali­zación,

    el trabajo poseería más calidad por estar preparado por expertos,

    la forma en que se dividen y reparten tareas a los distintos niveles (de jefe, encar­gado, operario) es planeada y no improvisada o incidental,

    se mantiene un alto nivel de eficiencia funcional en cada persona.

    Pero esta superdivisión interna implica a su vez desventajas[51]:

    el esfuerzo por coordinar una organización funcional tan subdividida, para que fun­cione con suavidad y sin roces internos, supone gastos generales de organización nada despreciables,

    las dificultades en localizar y fijar responsabilidades pueden afectar seria­mente a la disciplina y moral de trabajo por la aparente o real contradicción entre las órde­nes recibidas,

    el solapamiento de ámbitos de autoridad puede originar roces entre capata­ces di­rectos e inspectores,

    la iniciativa de los inspectores puede ahogarse, la persona se convierte por la ruti­na del trabajo en mero autómata.



    Una reflexión más detallada mostrará una dificultad más profunda del sistema - y que también afecta a la mayoría de las actividades de organización del traba­jo en los procedimientos clásicos. El reparto de tareas previo a su ejecución, y practica­mente sin posibilidad de "feedback", lleva a efectuar una organización a nivel mental de las tareas a realizar. Como resultado de esta distribución surgen "puestos" de trabajo, adecuados a capacidades y rendimientos también pensa­dos[52]. Cuando se pasa a la práctica el sistema habrá pues que procu­rar que la fo­rmación previa de las personas que deben ocupar los puestos sea la adecuada. Además deberá procurarse acompasar los ritmos de trabajo de los distintos pues­tos para evitar que, p.ej., en una semana de trabajo se pro­duzcan 400 patas de sillón, pero sólo 60 respaldos. Esto llevaría a stocks int­ermedios inútiles y a parones en las líneas de producción. Es en este sen­tido en el que el Fordismo irá más lejos que Taylor al confiar a la cadena de pro­ducción (que a su vez debe ser bien planificada) el acompar los ritmos de tra­bajo.

    La especialización debería aparentemente garantizar una mayor capacidad de producción. Así lo comprendió ya en 1776 Adam Smith en su conocido ejemplo de la fabricación de alfileres, donde afirmaba que si en un grupo cada operario efectúa una sola tarea, la productividad del grupo sería mayor que si cada uno efectuara por separado todas las distintas tareas parciales. Este principio se aplicaría luego no sólo por Taylor sino también en la cadena de montaje de Ford.

    Pero esta idea repercutió en la forma de formar a los futuros operarios[53]. Para incrementar la productividad se pensó en especializar más y más a los aprendices en tareas cada vez más despiezadas y en las que era ya imposible captar el senti­do del trabajo global.

    Esta tesis se apoya sin embargo en una serie de supuestos[54]:

    Que un puesto especializado sólo requiere un breve período de entrena­miento

    que los puestos especializados pueden ser desempeñados por personas con menor nivel de cualificaciones y, por tanto, más baratas en el mercado de tra­bajo

    que al homoneizarse las tareas el individuo se cansará menos y podrá ren­dir más

    que la repetición de tareas aumenta la "habilidad" del operario y por tanto también la calidad y la cantidad de trabajo.

    que permite delimitar mejor las responsabilidades parciales de cada opera­rio, y que así será más fácil pedirles cuentas en caso de errores finales.

    Pero estas creencias y las supuestas ventajas del sistema son más que frági­les[55]:

    La repetición, la falta de sentido en el trabajo desmotiva, el trabajador aban­dona cuando puede, y el aumento de "fluctuación" incrementa también los costes del entrenamiento de esos obreros en principio preparados como espe­cialistas en campos muy restringidos

    Empeora el estado de salud del personal: enfermedades psicosomáticas, neurosis etc. Pero el "absentismo" también incrementa costes al tener que en­rolar suplentes u organizar horas extraordinarias etc.

    En casos de pleno-empleo, el poco atractivo de esas tareas obliga a tener que pagarlas más incluso que a otros puestos donde realmente se exige más cuali­ficación (muchos obreros ganan más que los empleados)

    La calidad de los resultados desciende con la monotonía y falta de concen­tración consiguiente

    Se incrementan los costes de coordinación al aumentar la especialización (y la consiguiente falta de cooperación y de entendimiento con otros puestos de los que el super-especializado no comprende nada)

    Los defectos de esta especialización típica del Taylorismo y Fordismo (por tanto vigente hasta la llegada de la llamada 3ª Revolución Industrial, Postfor­dismo o Lean Production) han dado origen a múltiples intentos y estudios que se exponen más detenidamente en el Working sobre las Escuelas Críticas de la Organización.

    El tema se ha tratado además en los estudios sobre "Humanización del Traba­jo", promovidos incluso por motivos económicos, ante el fracaso de las formas taylo­ristas y fordistas. La perspectiva de los "sistemas socio-técnicos" de Trist y Emery constituye otra reacción radical al Taylorismo.

    Desde una perspectiva crítica sociológica hay que mencionar aquí la ya citada crítica de Bravermann al Taylorismo con su tesis sobre el progresivo empo­brecimiento del trabajo y su sometimiento a estructuras de dominio[56]. Esta lí­nea crítica ha sido continuada sobre todo por el grupo de la universidad sueca de Lund dirigido por Mats Alvesson[57].

    De todas formas no toda especialización implica ese empobrecimiento del tra­bajo. En tareas no manuales, como asesorías jurídicas, investigación de mer­cados, etc. es necesaria y útil una especialización. En lo manual también se precisan especia­listas con las características del antiguo artesano gremial. Pero el origen de esa especialización no será tanto la división del trabajo ins­taurada de forma rígida, sino será más bien resultado de procesos de "profesionalización" (un buen solda­dor o fresador para piezas producidas en mínimas series).



    7.3. La crítica de Braverman
    La obra básica de Harry Braverman "Labor and Monopoly Capital" (1974) trata el desa­rrollo y degradación del trabajo sobre todo a partir de comienzo de siglo.

    La tesis central de Braverman es que el contenido de las tareas ha ido despie­zándose en unidades de trabajo cada vez más simples, monótonas y estre­chamente especiali­zadas, con lo que se ha originado una monotonía y falta de sentido en la actividad regulada por los sistemas modernos de organización, que además exige cada vez un grado menor de capacidades profesionales, actividad mental o capacidad de juicio por parte de los operarios. Esta forma de trabajo habría invertido el sentido de una evolu­ción de millones de años lle­vando así a la crisis que Marcuse denomina "amenaza de una catástrofe para la misma esencia del ser humano".

    En la tradición de Marx, para Braverman, el horizonte en que se ha ido estruc­turando esta evolución en las formas de trabajo es el de una intención de acu­mulación de capital (pp. 8 s.). Se trata de un "producto" (resultado) del actual "momento" (histórico) en que evolucionan las relaciones sociales.

    El capitalismo habría amenazado, ya desde sus comienzos, la unidad de pen­samiento y acción, de concepción y de ejecución, de mano y mente, y este ataque radical al ser humano sería ahora llevado a cabo de forma más siste­mática, empleando todos los recursos de la ciencia y tecnología.

    El trabajo humano para Braverman se distingue de los efectos de la actividad animal instintiva por su carácter intencional (p.46). Incluye pensamiento y eje­cución. Pero ese lazo puede romperse, y entonces el factor humano subjetivo en el proceso de trabajo sería sustituído por factores obje­tivos inanimados. El Taylorismo habría consagrado la disociación total entre el proceso de trabajo y las capacidades del trabajador (p. 113). El trabajo es analizado por otros, toda la información técnica que le hubiera permitido autocontrolarse es secuestrada así por los encargados que intentarán optimizar las secuencias de trabajo con independencia de toda habilidad manual personal, de toda la tradición artesa­nal antes vigente. Se separa la actividad manual, completamente, de la activi­dad mental. El trabajador sólo tiene que ejecutar tareas guiadas por instruccio­nes muy simplificadas (p.118).

    La capacidad de trabajo humana es vista así como un "recurso" o "factor de producción" más entre otros muchos (de orden material etc.) que puede ven­derse y comprarse en el mercado capitalista. Este punto debe precisarse: no se compra una cierta cantidad de trabajo realizado, sino el potencial mismo de trabajar un determinado tiempo (p. 54). En esta compra el control (subjetivo y mental) sobre el proceso físico pasa de las manos del obrero al capitalista. Esto es lo que se presenta en la historia como una "progresiva alienación" del mismo proceso productivo, que el capitalista simplemente considera como el origen de un problema de "management" (p. 58): ahora tiene que pensar sobre esos procesos, planificarlos, controlarlos - ya no los controla su sujeto físico. Al comienzo de la evolución industrial, los capitalistas pudieron recurrir a los pro­cedimientos de la subcontrata o al putting-out para no tener que ocuparse de dirigir el trabajo comprado. Para Braverman, las razones del paso al sistema de factorías centralizando trabajo y dirección no fueron de orden técnico-orga­nizativo, sino de tipo política de poder. Respondiendo a la acumulación de capital debía ejercerse también un dominio más integral sobre todo el proceso de trabajo. Y en esa centralización era posible dividir tareas en un grado antes imposible (en los sistemas de trabajo externo) con lo que se llegaba a un des­piece tal del trabajo que éste podía ser ejercido por cualquier persona por limi­tadas que fueran sus capacidades. A diferencia de Marx, Braverman no consi­dera el trabajo como capacidad de producción de una plusvalía, sino como ac­tividad intencional e inteligente capaz de mejorar su productividad de forma que la plusvalía creada pueda ser siempre mayor (p. 56).

    Para Braverman, la "gestión científica" del trabajo proclamada por Taylor, en sí misma, supone no tanto una "ideología" sino una mejora del instrumental en manos de la sociedad capitalista guíada por su ideología liberal-capitalista (y también del monopolio en la dirección y planificación de toda actividad humana ejercido en la sociedad soviética). El nuevo tipo de organización posibilita al propietario un control mucho mayor sobre el trabajo de sus operarios y las presiones del mercado de trabajo aseguran pueda aplicarse generalmente.

    La actividad del Management monopo­liza así toda la dimensión específica­mente humana. Y este es el ideal que se persigue al utilizar todos los medios suministrados por la innovación y ciencia (p. 171 s.). Con ello, el instrumental taylorista y fordista permiten un control técnico cada vez más perfecto. Y a pe­sar de los ataques ideológicos desde el movimiento Human Relations, los in­genieros y directivos no han tenido otro instrumento a mano y han seguido usándolo. La gestión racional del trabajo, entendida así, se constituyó pues en una parte del "Alltagswelt"[58] del mundo industrial, en algo que los jefes, planificadores etc. "dan por sentado" y no se cuestiona siquiera. Sólo en el movimiento de Tavistock (que trato en otro Working) se dibuja una alternativa no tan ideológica como la del movimiento Human Relations, pues se presentan otros instrumentos de gestión de un sistema no sólo técnico, es decir, ciego a la dimensión humana, sino también humano: el instrumental de los sistemas "socio-técnicos".

    El efecto de este programa "científico" taylorista es, para Braverman, una pro­gresiva degradación del trabajo que afecta al obrero industrial en primer grado, pero también al trabajador de la oficina, tam­bién sometido a rutinas cada vez más mecanizadas, restringiendo más y más las par­celas de información a que tienen acceso, evitando que les sea necesario "comprender" o decidir, convirtiéndolos en artefactos mecánicos provistos de ojos, dedos y voces regu­lados por reglas y máquinaria (p. 340).

    Como condicionamiento externo favorable a esta evolución negativa, Braver­man con­sidera el progreso tecnológico que favorece estas nuevas formas de empleo de las capacidades humanas a las que se utiliza como un factor mate­rial más. Pero la ener­gía que dirige tal proceso es, según él, el deseo no tanto de mejorar la eficiencia técni­ca, cuanto la voluntad de los ejectivos de controlar y chequear todo lo que hacen sus empleados como si fueran un mero instru­mento inanimado. Toda la operación de crea­ción física de valor, hasta en sus más mínimos movimientos, es definida, medida, ajustada por los departamen­tos de ingeniería para dirigirla de forma que cumpla nue­vas metas de rendi­miento (p. 180).

    Esta tesis se puede articular en tres afirmaciones centrales:

    1) El nuevo reparto social del trabajo perjudica a las clases trabajadoras y de em­pleados al asignarle tareas cada vez más monótonas, sin cualificación, y controla­das a distancia.

    2) La evolución del mismo trabajo durante ese siglo va en dirección a empo­brecer las tareas del trabajador o empleado.

    3) La fuerza impulsora de esta evolución es el deseo de control total por parte de los directivos (este aspecto es menos tratado por Braverman, y es estudiado por Alvesson (1987)[59]).

    Las dimensiones del trabajo consideradas se mueven entre los polos:

    a) auto-determinación vs. control

    b) variedad vs. monotonía

    c) cualificación vs. no necesidad de cualificación.



    La obra de Braverman ha ejercido notable influencia crítica y ha sido recibida de forma muy positiva[60] - ante todo en el ámbito anglosajón, pues en el cen­troeuropeo- germánico existían ya críticas similares hacía decenios, y no sólo desde la "Escuela Crítica" de Francfort - , aunque también recibió numerosas críticas como la de Burawoy (1985) o las de Littler [61](1982) y Wood (1982)[62].

    Resumiendo, se ha considerado[63] (en una línea de crítica orientada por te­mas definidos en la corriente iniciada en Marx) que la discusión sobre la crítica al Taylorismo desencadenada por Braverman se centra en dos puntos:

    1) La cuestión de la naturaleza del control capitalista sobre el trabajo, las fuer­zas que lo promueven, y en concreto, si es o no cierta su tesis en que afirma que la Gestión Científica es la estrategia predominante o única de que dispone una sociedad capitalista para ejercer su dominio sobre el trabajador.

    2) Si, y en qué grado, existe una tendencia inherente a la sociedad capitalista para ir degradando el trabajo de sus empleados en pro de ejercer un mayor dominio sobre los no propietarios de medios de producción.

    Uno podría preguntarse si tras la desaparición del bloque soviético es todavía necesario plantearse estas cuestiones claramente formuladas en el horizonte de una crítica marxista al capitalismo. Pero el mismo Braverman admitía que el régimen totalitario soviético también controlaba y dominaba el proceso de tra­bajo en la misma forma. Por ello, para nosotros, las preguntas pueden replan­tearse a un nivel más amplio, es decir, superando el problema del todavía evi­dente control de medios de producción por la clase social capitalista, como la cuestión de si las élites que poseen más recursos de inteligencia (managerial) o medios tecnocráticos, que ciertamente dirigen todos los procesos de pro­ducción, tendrían necesariamente que tender a concentrar o no en su pequeño grupo todas las actividades de dirección y control, o no deberían tender a ex­tender precisamente al máximo de personas dichas actividades "mentales", pues una buena ejecución exige poder "comprender" - en el mismo operario - el sentido de lo que realiza. Esto llevaría a considerar el anti-proceso que tien­de al enriquecimiento del trabajo, mejora de la formación técnica del operario etc. como una tendencia contraria, y ya en parte iniciada en los movimientos de creación de Círculos de Calidad, equipos Kaizen etc. o de la "Democracia Industrial" en Escandinavia, etc. y que tiene otros fundamentos que la supues­ta tendencia al dominio total del hombre por el capitalismo.

    Un importante punto crítico se formula en la cuestión de si la supuesta ten­dencia en la acumulación de capital al control total del hombre en su trabajo se ha dado también en otras sociedades y en otras épocas. Para Littler (1982), junto al control del trabajo existen otras posibilidades de ejercicio de dominio, p.ej., en la política de precios o en la fiscal. Sobre todo, las posibilidades de dominio a través de los mecanismos del mercado ha sido el tema estudiado por A. Friedman (1977, 1984)[64].

    También se le critica su olvido del problema del conflicto posible en la lucha por el poder entre ambas clases, la del capitalismo dominante y la del proleta­riado sometido, que podría desencadenar actitudes de resistencia y acciones de perturbación sobre el proceso productivo.

    Ante la tesis de Braverman, Burawoy señala tres puntos[65]:

    - En primer lugar, Taylor y sus seguidores buscaron sintetizar los conocimient­os más sólidos sobre la producción, pero no afirmaron que fueran imposibles otros enfoques. Además la "gestión científica" ha más bien contribuído a minar los controles capitalis­tas dando más poder a su instrumento en los directivos o management.

    - En segundo lugar Braverman no ha logrado identificar bien la componente ideológica del taylorismo y sus vínculos con el entorno más amplio político-económico, como creciente fuerza de sindicatos y falta de eficiencia de los tradicionales mercados de trabajo para regular las relaciones entre trabajo y capital dentro de un creciente mono­polio capitalista.

    - En tercer lugar, Braverman presupone una acción conjunta de capitalistas y mana­gers, como si poseyeran una conciencia común con lo que olvida la ten­sión estructural entre el "Principal" y al "agent" ("mandator" - "executive").

    Burawoy critica también un supuesto romanticismo en la forma como Braver­man con­cibe al obrero, individuo con capacidad creativa y capaz de controlar procesos produc­tivos o de distribución. Pero esta crítica desvía del tema plan­teado por Braverman, que no era el "obrero", sino el "puesto de trabajo". Por lo demás, Burawoy critica la forma moderna de trabajo no como consecuencia de una teoría a lo Taylor, sino desde la perspectiva de una crítica global a las re­laciones en la sociedad. La situación de em­pobrecimiento etc. del trabajo refle­jaría así las relaciones entre las clases sociales.



    7.4. Intentos de un examen empírico de la tesis del empobrecimiento del traba­jo
    Más allá de estas críticas, ante la tesis de Braverman que contienen afirmacio­nes so­bre una realidad empíricamente constatable, las condiciones de trabajo, es obvio recu­rrir en primer lugar a la investigación de las condiciones de vida en el trabajo.

    Pero semejantes estudios deben referirse a la época anterior al trabajo de Bra­verman, pues precisamente el año 1974 coincide con la primera gran crisis, no sólo conyuntu­ral y debida al bloqueo del petróleo, sino también "estructural", cuando las industrias clásicas de siderometalurgia, astilleros etc., es decir la gran industria pesada, deja su puesto a las nuevas industrias, electrónico-in­formática, de nuevos materiales etc. y se inicia la nueva revolución industrial, el llamado "toyotoismo" etc. que invierten real­mente el proceso descrito por Braverman. Sin embargo, dado que muchas Pymes, y también algunas gran­des empresas mantienen todavía más o menos oficialmente el taylorismo como "filosofía" de su organización del trabajo, puede ser útil repasar lo que mues­tran los estudios empíricos.

    Ha sido en Escandinavia donde más en serio realizaron estudios, sobre todo en Sue­cia, que es un país con alto nivel industrial, pero también con una cultu­ra social más desarrollada, lo que puede haya influído en la aplicación del "taylorismo".

    En los trabajadores del metal de los años 1960, en Suecia, el 7% consideraba que su ritmo de trabajo estaba totalmente controlado de forma mecanizada por la cadena de trabajo o por una máquina, y el 16 % creía que sólo parcialmente se les controlaba así el trabajo[66]. En el estudio de la Oficina Central de Es­tadística (1978), se manifestaba que el 13 % de los operarios carecía de todo influjo sobre su ritmo de trabajo, el 31 % poseía cierto influjo, y el 56 % tenía bastante influjo.

    En lo que se refiere al período de aprendizaje, mayor cuanto más cualificación espe­cial se exige, se vio que aproximadamente el 30% de los sindicados desa­rrollaban tareas que requerían un máximo de 2 meses de entrenamiento, mientras que sólo un 6% creían que con tres días había sido suficiente, y el 23% había tenido que pasar de 3 días a 8 semanas de tiempo de aprendizaje. El 57 % pensaba que sólo con más de 6 meses se aprendía bien a desarrollar sus tareas. Un tercio incluso opinó que era ne­cesario más de un año de aprendizaje. Pero dos tercios creían que sus tareas podrían ser desempeña­das por cualquiera al que se le enseñara adecuadamente a desarro­llarlas. De suyo, estos datos parecerían contradecir totalmente la tesis de Braverman.

    Los resultados deben considerarse críticamente, pues es muy probable que muchos trabajadores no quieran admitir que sus tareas son demasiado senci­llas (aunque no sea sino para poder reivindicar mayores salarios). Por lo de­más, como nota Alvesson (oc. p. 35), las mismas cuestiones se plantearon de forma muy vaga: se preguntaba p.ej. por el ritmo de trabajo "parcialmente" re­gulado por la máquina, sin especificar más que se entendía por ese "parcialmente".

    También se ha investigado la "cualificación" o no-cualificación del operario.

    En el estudio de Sandberg (1978) y Sandkull (1981)[67] se confirma la idea de una pro­gresiva división del trabajo, mecanización, especialización, estan­darización y limita­ción de tareas cada vez más simples, cortas y monótonas.

    De suyo, si se quiere obtener resultados fiables hay que pasar a estudios más deta­llados, a estudios de caso, y habría que estudiar según sectores, y según tipos de puesto de trabajo, pues las condiciones de trabajo son muy variadas, y no en último lugar, las nuevas tecnologías se van introduciendo con ritmo muy distinto en diferen­tes tipos de trabajo (soldadura, remaches, pintura, procesos de embutición, plegado etc.).

    De suyo hay procesos de tecnologización que han sustraído los últimos grados de li­bertad y decisión, como lo estudiaron en una pequeña acerería Kronlund y Wigblad (1981).

    En el campo de las máquinas herramientas (que cortan, arrancan virutas, etc. como fresas o tornos), Noble (1979) estudia el caso de las que poseen tecno­logías de proce­samiento de datos (máquinas de control numérico) y llega a la conclusión de que estas máquinas son controladas desde el nivel superior, de ingeniería, y escapan aún más al control del operario.

    Zimbalist (1979) estudiaba la industria de la imprenta con sus nuevas tecnolo­gías, a las que los antiguos operarios resistieron largo tiempo, pero que al final parece de­sembocaron en hacer inútiles sus capacidades. De todas formas, el avance posterior en la informatización del proceso de textos parece no haber eliminado cualificación, sino simplemente "sustituído" las viejas por nuevas cualificaciones, p.ej. en el manejo de programas de edición.

    En Alemania, Kren y Schumann, a fines de los 1960, consideraban que sólo una pe­queña parte de las instalaciones automatizadas (en aquella primera fase) requerían mayores cualificaciones, el resto sería todavía repetitivo y sin exigencias de gran cualificación. La parte relacionada a mayores exigencias sería la de las tareas de reparación y mantenimiento. Pero la tendencia no se­ría ya homogénea, a la degradación del trabajo, sino sería tendencia a la "polarización": por un lado tareas cada vez más simples y pobres de conteni­do, por otro tareas cada vez más exigentes de cualificación y capacidades de decisión.

    En 1984, Kern y Schumann constatan que la modernización reduce el polo de las ta­reas empobrecidas y llegan a hablar de una re-profesionalización. Otros estudios ale­manes (Haug et al. 1978) suministran datos similares.

    En el trabajo alemán de Mendner (1975)[68] que sigue los primeros estudios de Kern y Schumann se subraya la importancia de los controles desde arriba (a través de tecno­logía) y la de-cualificación del contenido del trabajo.

    Thompson (1983) creía todavía en una tendencia a la de-cualificación del tra­bajo.

    Sin embargo, Friedman (1977) opina que se observan ya desarrollos hacia una organi­zación con mayores ámbitos de autonomía responsable. Y Kern y Schu­man (1984) proponen nuevos conceptos orientados holísticamente, integrando tareas y estructu­rando el trabajo de forma flexible. Pero estos son desarrollos posteriores a 1970 cuando apunta el nuevo sistema post-fordista.



    7.5. La definición de las capacidades profesionales ("Skill") del trabajador
    Al enjuiciar el presunto efecto de empobrecimiento del trabajo producido por la organización "científica" del trabajo hay que delimitar con mayor exactitud el campo afectado por tales medidas: es decir, las actividades y las capacidades humanas puestas en juego en dichas actividades de producción.

    En la época pre-industrial, se presume que el artesano gremial poseía los co­nocimientos y habilidades necesarias manuales y mentales para realizar su trabajo de forma bastante autónoma. Después de un período de aprendizaje se lograba trabajar auto-dirigiéndo la propia actividad predominantemente ma­nual. Pero esta suposición no es totalmente exacta. Contiene una cierta dosis de idealización romántica del pasado. Lo que podía afirmarse en ciertos pro­fesionales de la orfebrería, elaboración de tapices etc. - más cercanos al artis­ta que al mero obrero - no puede afirmarse de otros como albañiles, canteros etc. Luego, al iniciarse la revolución industrial coexistieron profesionales bien entrenados a los que se encargaba la elaboración de piezas para las nuevas máquinas herramientas etc. con operarios como los que según A. Smith prepa­raban o cortaban el hilo de acero para hacer alfileres. Es claro que en las grandes cadenas de producción fordistas el obrero en general no poseía gran­des capacidades profesionales.

    También hay que diferenciar entre los tipos de organización del trabajo en una fábrica de manufacturas metálicas, o los de grupos contratados y dirigidos de forma muy laxa en lo técnico para trabajar en un mina etc. El control colectivo sobre el trabajo podría ser muy variado[69]

    Las exigencias a esas capacidades o habilidades ("skill"), según la crítica bra­vermaniana, deberían ser cada vez más bajas, pero esa crítica no especifica qué elementos de dicha "skill" se han empobrecido o degradado. Y ciertamente ésta posee diversas dimensiones[70]: puede ser mental o manual, puede ad­quirirse en formación profesional previa, o durante aprendizaje en el puesto de trabajo, y puede perfeccionarse con la experiencia, de forma que cada nueva experiencia añada más capacidad (como sucede en los compositor). Y al mis­mo tiempo esas "capacidades" pueden considerarse desde el punto de vista de los perfiles de "exigencias profesionales" que se pide satisfaga el candidato a ocupar un determinado puesto. De suyo, en cualquier país desarrollado se constata la "escasez" de personas adecuadamente preparadas para cumplir dichas exigencias. Lo lamentan los británicos (que lo achacan a la mínima in­versión en formación y entrenamiento profesional) y esta escasez de mano de obra bien preparada es considerada como uno de los factores más importantes de la baja competitividad de países como España, Grecia o Turquía.

    Además, una capacidad profesional no se reduce a una suma de distintas ha­bilidades o destrezas manuales, el perfil profesional se "construye" socialmen­te - y de forma arbitraria pues en distintos países se dibujan distintos perfiles de ingeniería, o de profesiones industriales, con distintos ámbitos de tareas y responsabilidades o competencias. Y personas que detentan la misma titula­ción o cualificación reconocida poseen realmente muy distintas capacidades técnicas en su trabajo (p.ej., por su distinta experiencia, por el distinto interés en haberse preparado etc.).

    Las capacidades profesionales reales no son pues algo definible de una forma objetiva o medible uniformemente como puede medirse la altura o peso de una persona.

    Además, las posibilidades de promoción profesional varían también según el sexo: todavía la mujer tiene menos posibilidades en el mercado de trabajo o en el mismo puesto de trabajo para lograr ascensos, o para que se le conce­dan ayudas a su promoción y mejora profesional.[71]





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    [1] Abernathy, W.J. (1978): The Productivity Dilemma, Roadblock to Innovation in the Automobile Industry. Baltimore: John Hopkins University Press, pp. 10 ss.

    [2] Wulf, H.A. (1987): Maschinenstürmer sind wir keine. Technischer Fortschritt und sozialdemokratische Arbeiterbewegung. Frankfurt a.M.; Vershofen, W. (1927) Die Grenzen der Rationalisierung. Nürnberg.

    [3] Sólo en el prólogo escrito por Curt Theising a la traducción de la autobiografía de Ford (Ford H (1924): Mein Leben und Werk, Leipzig) se dice que Ford tuvo grandes dudas antes de introducir los métodos tayloristas.

    [4] Lo cuestionan: Williams, K./ Cutler, T./ Williams,J./ Haslem,C. (1987): The end of mass production?, en: Economy and Society, 16 (3), pp. 421-423.

    [5] Una situación que trato en el capítulo de mi Proyecto Docente dedicado a la Metateoría de la Teoría de la Organización y de la Empresa.

    [6] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System. En: Sloan Manage­ment Review, 1/88 pp. 41-52.

    [7] Bönig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre. En: Technikgeschichte vol. 56, nr. 3, pp. 237-263. Ahí valora el fordismo como "visión" o "encarnación genial ideológica" de una concepción a la que también denomina "socialismo blanco". Morus habla incluso de un "mesías social": Morus (1927(: Wie sie gross und reich werden. Berlin.

    [8] Un rasgo del "Lebenswelt" (mundo de vivencias cotidianas), que no suelen mencionar los trabajos sobre cultura de la organización, pero subrayado por Husserl y Schütz, es el de lo "incuestionable" de las creencias básicas en que se apoya la actividad general. No se pone en tela de juicio, no se critica nada respecto a ciertas creencias - evidentemente no demostradas o deducidas racionalmente. Y eso sucede con la fe en el progreso técnico que programáticamente sólo empieza a cuestionarse en el primer manifiesto del Club de Roma.

    [9] Pfeiffer, W./Weiss, E. (1992): Lean Management - Grundlagen der Führung und Organisation industrieller Unternehmen. Berlin: E. Schmidt.

    [10] Bönig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre (Trabajo en cadena y en serie en la racionalización alemana de los años 1920). En: Technikgeschichte (Historia de la Técnica), 56 nr. 3, pp. 237-263.

    [11] Nevins, A. (1954): Ford: the times, the man, the company. Scribner. p. 516.

    [12] Y no se aplicó tal aumento a la mujer, pues el conservador Henry Ford consideraba que las chicas debían casarse y quedarse en el hogar. Por otra parte contrató numerosos inspectores ("investigators") que debían controlar los hogares obreros y constatar que no se jugaba, ni se frecuentaban bares etc. Ford quería que emplearan aquel, para entonces, alto salario de una forma adecuada a la moral.

    Lee, J.R. (1916): The so-called profit sharing system in the Ford plant. En: Annals of the Academy of Political Sciences, 65, mayo, p.303.

    [13] Ford, Henry (1916): How I made a Success of my Business. En: System. The Magazine of Business. Vol 30, pp. 447-452. Reimpreso en: Chandler, A.D. (1979): The Application of Modern Systematic Management. New York.

    [14] Las características del Fordismo han sido descritas en su relación a la economía general y su organización en este siglo por:

    Marsden, D./ Morris, T./ Wood, S. (1985): The Car Industry: Labour Relations and Industrial Adjustment. Tavistock Publications.

    Murray F.(1988): The decentralisation of production and the decline of the mass collective worker. En: Capital and Class, 19, spring.

    Sabel, C.F. (1982): Work and Politics: The Division of Labour in Industry. Cambridge University Press.

    [15] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System; en: Sloan Manage­ment Review, 1/88, pp. 41-52.

    [16] Chandler: The Visible Hand, oc. pp. 285-314.

    [17] Chandler, A.D. (1964): Giant Enterprise. Ford, General Motors, and the Automobile Industry. New York.

    [18] Chandler, oc. p. 359 ss.

    [19] Rieppel, P. (1925): Ford-Betriebe und Ford-Methoden. München, Berlin.

    [20] Clark, K.B./Kantrow, A.M.: Industrial Renaissance, New York 1983, p.45.

    [21] Pfeiffer, W./Weiss,E. (1992): Lean Management, Berlin, pg. 32, nota 71.

    [22] Bellmann, Kurt (1993): Tayloristische Arbeitsteilung und Kosten der Büroarbeit. Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnik. En: zfo, 5/93, pp. 319 ss.

    [23] Jürgens, U./ Malsch, T./ Dohse, K. (1989): Moderne Zeiten in der Automobil­fabrik, Berlín. p.178.

    [24] La estandarización, al dimensionar exactamente las piezas haciéndolas totalmente intercambiables, era la condición básica para organizar una cadena de montaje.

    [25] Hilf, H. (1957): Arbeitswissenschaff. München. PP. 193 s. Ladefinicióhn oficial dada en la Alemania de los años 20 a este tipo de organización se encuentra en la obra de:

    Mäckbach, F./Kienzle, O. (ed.)(1926): Fliessarbeit. Berlin (editada por encargo del la Comisión de fabricación económica del Reichskuratorium de Economicidad): la producción en flujo es una secuencia de pasos de trabajo sin inerrupciones, avanzando espacialmente, determinadaa en sus tiempos.

    [26] Kieser, A./Kurbel, K. (1979): Fertigungsorganisation (Organización de la fabricación). En: Kern, W. (ed.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft. Stuttgart, cols. 588 s.

    Steffen, R. (1979): Ablaufplanung bei Massenproduktion. En: Kern, W. (ed.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft. Stuttgart, cols. 29 s. Ulich, E. / Grosskurth, P./Bruggemann, A. (1973): Neue Formen der Arbeitsgestaltung. Frankfurt.a.M., p. 14.

    [27] Kettner, S. (1959): Verkettung von Fertigungseinrichtungen. En: wt. 49, pp. 126 ss.; Thiel, H. (1971): Vorrichtungen, Gestalten, Bemessen, Bewerten. München.

    [28] Woodward, J. (1965): Industrial Organization: Theory and Practice. London; Arnold, H./Bochert, H./Lange, A./Schmidt,J (1966): Der Produktionsprozess im Industriebetrieb. Berlin (Este).

    [29] ver Krafcik, J.F.: Triumph of the Lean Production System, oc. p.43.

    [30] Morus (1927): Wie sie gross und reich wurden. Berlin. p.215, citado por Pfeiffer/Weiss, oc. pg. 33.

    [31] Borchert, Arnold, h./ Lange, A./ Schmdit, J. (1966): Der Produktionsprozess im Industriebetrieb. Berlin (Este).

    Hinterhuber, H.H.(1974): Fliessprinzip. En: Grochla,E./Wittmann W. (Edits.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. (4ª ed.). Stuttgart, vol. I/K. col. 1508.

    [32] Doray, B. (1981): Le Taylorisme, une folie rationnelle?. Paris: Dunod p. 99.

    [33] Womack, J.P./Jones, D.T./ Ross, D. (1990): The Machine that changed the World. New York (trad. esp.(1992): la máquina que cambió el mundo. Madrid: McGraw).

    [34] Beynon, H. (1973): Working for Ford, Penguin, Modern Sociology, p.24.

    [35] Chandler: The visible Hand, oc. pp. 459 ss.

    [36] Sloan, A. Mis años con la General Motors. Trad. esp. p.73 ss.

    [37] Chandler, jr. A.D. (1962): Strategy and Structure; Cambridge Mass (2ª ed), p.144.

    [38] E.I. Du Pont de Nemours Powder Company: Annual Report 1921, 1922; Dutton, William S (1942): Du Pont One Hundred and Forty Years. New York: Scribner.

    [39] Chandler, Strategy and Structure, pp. 342-378.

    [40] Coriat, B. (1979): L'atelier et le chronomètre. Essai sur le taylorisme, le fordisme et la production de masse. París (Trad. esp.: El taller y el cronómetro, Madrid 1982, pg. 39)

    [41] La distinción se debe a: Krafcik, J.F. (1988) : Triumph of the Lean Production System, en: Sloan Management Review, 1/88, pp. 41-52, aquí p.44. Krafcik considera que el Fordismo puro culmina en 1920 pero persiste hasta fines de los 1950, y que el moderno Fordismo, que va más allá de los principios del primer sistema, se inicia hacia 1960, cuando la industria europea consigue igualar y luego adelantar a la americana.

    [42] Clark, K.B./ Fujimoto, T.: Product Development Performance - Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Boston, Mass. 1991, pg. 145.

    [43] Hillebrand, W.: Die Erben sehen rot (A los herederos se les nubla la vista). En Manager Magazin, 4/1992, pp. 34-43.

    [44] "Says MIT President Paul Gray: 'By and large industry still has Fredrick Taylor - Henry Ford view that the worker is a cost to be minimized, not a ressorce to be maximized". Stewart Th.A.: Lessons from U.S. Business Blunders. En Fortune 23/04/1990 p. 85.

    [45] Springer, R.: Kommt die Renaissance der Facharbeiter? (¿Viene un renaci­miento de los obreros especializados?), en BddW, 1.10.1991 p.7.

    [46] Von Hayek, F.A.: Die Anmassung von Wissen, en: ORDO, Jahrbuch für die Ordnung von Wirtschaft und Gesellschaft, 26/1975, pp. 12-21.

    [47] Ver, entre otros autores: una general exposición de estas teorías en:

    - Aktouf, Omar: Management and theories of organizations in the 1990s: Toward a critical radical humanism?, en: Academy of Management Review 17, 1992, nº 3, pp. 407-431.

    [48] "Cultura" era un concepto elaborado en la Antropología Social, que ahora queda desvirtuado al aplicarlo, en un horizonte psicologista y no socioló­gico, al mini-sistema social que es la empresa.

    [49] Gramsci, A. (1957): Américanisme et Fordisme. Publicado en: Cahiers Internationaux. Sept.Oct. ; Gramsci, A. (1971): Selections from the Prison Notebooks, trans. Q.Hoare, New York: International.

    [50] Se trata esta crítica también en el capítulo dedicado a los enfoques críticos de la Escuela de Francfort y de la Escandinava (véase: Alvesson, 1987).



    [51]Jürgens, U./Malsch, Th./Dohse, K. (1994): Breaking form Taylorism. Cambridge Univ. Press.

    [52] Schwarz, H. (1980): Stelle (el puesto). En Handwörterbuch der Organisation, 2ª ed. Stuttgart, cols. 2113-2118.

    [53] Daheim, J.-J. (1970): Der Beruf in der modernen Gesellschaft. Versuch einer soziologischen Theorie beruflichen Handelns (La profesión en la sociedad moderna. Intento de una teoría sociológica de la actividad profesional). Köln, Berlin.

    Lieb, M.G. (1986): Organisationsstruktur und Bildungssystem (Estructura organizativa y sistema de formación (profesional)). Frankfurt/M.

    [54] Kieser, Alfred / Kubicek, Herbert (1992): Organisation. 3ª ed. Berlin; New York: de Gruyter, pp. 78 ss.

    [55] Friedmann, G. (1956): The Anatomy of Work: The Implications of Specialization. London.

    [56] Bravermann, H. (1974): Labor and Monopoly Capital. New York: Monthly Review Press.

    [57] Como primera obra básica: Alvesson, Mats (1987): Organization Theory and Technocratic Consciousness - Rationality, Ideology and Quality of Work. Berlin, New York: Walter de Gruyter.

    [58] Prefiero el uso del término alemán (mundo vivenciado en la vida normal) introducido en el campo de las ciencias sociales por A.Schütz, pero creado a partir de las ideas de E. Husserl. El término "cultura" es demasiado vago, pues junto con el elemento de la postura acrítica, del no cuestionar premisas de la acción diaria, abarca factores como normas, valores etc.

    [59] Alvesson, Mats (1987): Organization Theory and technocratic consciousness. Berlin: De Gruyter.

    [60] Ver, p.ej.: Nichols, T. (Ed.) (1980): Labour and Capìtal. Glasgow: Fontana. Thompson, P. (1983): The Nature of Work. London: McMillan.

    [61] Littler, Craig R. (1982): The Development of the Labour Process in Capitalist Societies: A Comparative Study of the Transformation of Work Organization in Britain, Japan and the USA. London: Heinemann.

    [62] Wood, Stephen (ed.) (1982): The Degradation of Work? Skill, Deskilling and the Labour Process. London: Hutchinson.

    [63] Brown, Richard K. (1992): Understanding industrial organisations - Theoretical perspectives in industrial sociology. London: Routledge, pp. 188 s.

    [64] Friedman, A (1977a): Industry and Labour. Class struggle at work and monopoly capitalism. London: Macmillan; (1977b): Responsible autonomy versus direct control over the labour process. Capital and Class, 1, spring pp. 43-57; (1984): Management strategies, market conditions and the labour process. En: F.H.Stephen (ed.): Firms, Organization and Labour. London: MacMillan pp. 176-200;

    [65] Burawoy, Michael (1979): Manufacturing Consent: Changes in the Labor Process under Monopoly Socialism. Chicago: Chicago University Press.

    Burawoy, Michel (1985): The Politics of Production: Factory Regimes Under Capitalism and Socialism. London: Verso.

    [66] Alvesson, oc. p. 34, que se refiere a los estudios de Korpi (1978), Bolinder y Ohlström (1971), o al llevado a cabo por la Oficina Central de Estadística de Suecia en 1978.

    [67] autores suecos citados por Alvesson, oc. p. 42.

    [68] Mendner (1975): Technologische Entwicklung und Arbeitsprozess

    [69] Brown, oc. p. 220.

    [70] Cockburn, C. (1983): Brothers. Male dominance and technological change. London: Pluto Press.

    [71] Phillips, A./Taylor, B (1980): Sex and skill. Feminist Review, 6.
    Bibliografia:http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/temas_organizacion/teor_organiz/fordismo.htm
     
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