Escuelas de Administración

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Evolución de las escuelas de Administración

Agregado: 21 de AGOSTO de 2006 (Por Roberto Yrago) | Palabras: 8746 | Votar |

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Autor: Roberto Yrago (ryrago@fibertel.com.ar)

Escuelas de Administración
Su evolución hasta la actualidad

Prestigiosos autores han encarado el estudio sistemático de las Escuelas de Administración, que se sucedieron desde el arribo de la Revolución Industrial y como necesidad inmanente a la etapa post-industrial que le sucedió.
No es nuestra meta explicar todas y cada una de ellas hasta llegar a nuestros días, sino que solamente nos referiremos a los inicios de la misma, buceando brevemente en Taylor, Fayol, Koontz y O�Donnel y Mayo, que constituyen los cuatro clásicos de la administración para luego referirnos a los nuevos y ultísimos conceptos relacionados con la inteligencia emocional aplicada a las empresas, sin desmedro de algunas opiniones de otros autores.

Es necesario dejar en claro que las empresas que estudiaron, analizaron y explicaron los pioneros mencionados en primer término, pertenecen a un modelo de empresas que ya no existen y los conceptos enunciados por ellos han cambiado y, en general, no son válidos o aplicables a la época actual.

A los efectos expositivos haremos un criterio de agrupamiento, que muestra la evolución del pensamiento clásico.

En primer lugar nos encontramos con el Grupo fisiológico o mecanicista, representado fundamentalmente por Taylor.
Este grupo tiene un enfoque en la productividad de la empresa, la cual observa con una concepción puramente mecanicista del ser humano, sobre el cual hace sus observaciones y aplica recetas puramente empíricas, sin un corpus teórico que lo sustente.

En segunda instancia aparece el Grupo administrativo, derivado de la concepción de Fayol, que estuvo enfocado sobre la organización formal.

La tercera agrupación utiliza los conceptos de los dos grupos anteriores, los integra y perfecciona y sus principales autores fueron Koontz y O�Donnell.

Posteriormente, aparece el Grupo con orientación sociológica, encabezado por Elton Mayo, que es absolutamente superador de la teoría clásica, mecanicista y conocida como de administración científica de la empresa.
Aproximadamente en los años 30 del siglo XX se inician las investigaciones sobre el hombre y sus motivaciones. Los resultados obtenidos dan al traste con los preceptos tenidos por válidos hasta esa entonces, provenientes de la administración clásica.

Comenzamos nuestro periplo sobre el tema enunciado, por lo cual nos adentramos en los conceptos dejados por Taylor y formalizados en su obra �The principles of Scientific Management�editado en 1911.

De su observación en las empresas toma nota de la ineficiencia de los procesos productivos y la carencia o baja productividad de los mismos.
Su concepto del ser humano, es que éste es hedonista y que la motivación que lo mueve a tener una productividad máxima es el dinero.
Por lo tanto, en base al estímulo monetario estudia la relación entre el hombre y la maquinaria y a través del estudio del tiempo y los movimientos más eficientes para lograr obtener un mayor rendimiento o productividad.

En cuanto a la organización del trabajo, Taylor preconiza la utilización de encargados funcionales, conformados por un conjunto de expertos especializados ( capataces) en cada una de las partes en que está dividido el trabajo.

Supone que el asalariado evolucionará hasta lograr su mayor grado de eficiencia posible, en base a la aplicación de los tiempos y movimientos más eficientes y estimulado por la retribución pecuniaria.

Otros miembros del aquí llamado grupo fisiológico o mecanicista fueron Henry L.Gaant, Frank Gilbreth, Harrington Emerson, los cuales hicieron pequeños aportes, siempre imbuídos de la misma filosofía.

Las críticas más atinadas, que pueden hacerse a este grupo son: a) Desconocimiento de las motivaciones de los recursos humanos, de su relacionamiento social en el grupo secundario y de sus necesidades psíquicas.
Precisamente lo que el marxismo definió como alienación, dada la ajenidad entre lo hecho por el obrero ( la parte) con el producto terminado (el todo), privando al mismo del orgullo por la tarea bien realizada.

Una contradicción de los conceptos es observada cuando se toma al hombre aislado del grupo, pero se pretende a su vez la cooperación con la empresa; es decir el desconocimiento de la motivación del hombre como apuntamos en el párrafo precedente.

Obviamente, que esta visión tan enfocada del hombre y su relación con la máquina en la línea de producción y la productividad obtenida impiden dar conclusiones sobre el funcionamiento integral de la empresa.
Tal limitación por el excesivo enfoque en la relación hombre-máquina los lleva a una observación parcial, solamente sobre las tareas repetitivas, sin una respuesta para problemas complejos, no rutinarios.

Otro enfoque excesivo es centrarse exclusivamente sobre el salario como motivador del individuo, por lo cual las expectativas empresarias eran lineales: más salario aumento proporcional de rendimientos. En cambio, para el hombre los rendimientos marginales eran decrecientes, por lo cual la convergencia entre unos y otros era imposible.

Por supuesto, que a pesar de las limitaciones de la escuela fisiológica se puede rescatar que por primera vez se acude a una visión renovadora, que permitió formar un cuerpo teórico y clasificado de conocimientos, hasta esa entonces dispersos y con normas de aplicación concretas a la empresa, en especial en los aspectos organizativos.

El Grupo Administrativo, que sucede al anteriormente mencionado fundó su trabajo sobre la estructura formal de la empresa.
No se apartaron de la concepción mecanicista, ajustándose al patrón esencial de cargos y funciones recibiendo órdenes de los superiores y proporcionando información a los superiores.
La única motivación relevante sigue siendo el salario, por lo cual se efectúa un cálculo directo entre remuneraciones y rendimientos., esperando que el hombre intente su mayor recompensa económica.

La ordenación formal se ajusta a cuatro tipos básicos:
• jerarquía cargo-labor ajustándose el operario a instrucciones precisas y detalladas de la labor a realizar.
• Jerarquía por rango: prima la condición del rango
• Jerarquía por capacidades: ordenamiento por la importancia de la capacidad requerida para realizar una labor.
• Jerarquía por remuneración: el escalonamiento de salarios se efectúa según la capacidad, por la dificultad inherente de cada tarea para realizarla, que está asociada al salario horario a cobrar.

Dentro del Grupo administrativo encontramos a Fayol, Weber, Money y Reiley, y Gulick y Urwick, siendo los más populares los dos primeros.

El objetivo que se propuso Fayol era la creación e implementación posterior de principios aplicables a la Alta Dirección empresaria.

Entendía que las operaciones realizadas en la empresa, deberían ser: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.
La función administrativa, como tal era la encargada de formular el Plan Estratégico de la empresa, coordinando las acciones de los recursos humanos que la componían.

Por supuesto, con adhesión a la ideología prevista en el grupo anterior, tal como disciplina, orden; subordinación de los intereses particulares a los generales de la empresa; política de remuneración según las jerarquías apuntadas en la introducción; centralización administrativa. Asimismo unidad de dirección y unidad del personal,

Weber se avino a describir la estructuración de la organización en base a un modelo burocrático, que es una forma racional de organización empresaria, e incluso de la sociedad en su totalidad.

Con tal criterio se acentúa el aspecto formal de la organización, manteniendo el principio jerárquico donde cada persona se halla bajo la dirección y control de alguien superior a él.
Se delimita taxativamente las competencias de cada persona en base a un manual de procedimientos, que contiene normas minuciosamente detalladas.
El autor, enfatiza la necesidad de contar con una dirección profesional, que tiene como función la toma de decisiones estratégicas.

El grupo administrativo es susceptible de críticas, en cuanto a sus conclusiones, siendo muchas de ellas coincidentes con las efectuadas al grupo mecanicista.
El grupo administrativo tampoco tiene en cuenta o desconoce las motivaciones sociales en el comportamiento del hombre en las organizaciones, que se manifiesta, en especial, a través del conflicto.
Pone un excesivo énfasis en la formalidad, por ello declama alrededor de minuciosas normas a través de un manual procedimental.

Se destaca una contradicción, que para nuestro gusto se extiende hasta nuestros días sin encontrarse la solución al tema y consiste en el principio de la unidad de mando.
Taylor, como hemos visto optaba por la utilización de capataces funcionales, por lo cual un subordinado tenia más de un jefe.
En cambio, Fayol dice que �para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe�.
El principio de la unidad de mando evita la existencia de órdenes contradictorias, emanadas por dos funcionarios que tienen objetivos y funciones contradictorias.
Pero, a su vez en este esquema subyacen dos principios. El primero que es el de la especialización tiene por objetivo lograr que las decisiones de la organización sean tomadas , en todos los casos, por quienes están más capacitados para tomarlas. En cambio, en el principio de la unidad de mando impone que las decisiones sean tomadas por los que están habilitados jerárquicamente para tomarlas.
La teoría clásica no encontró una fórmula para superar esta contradicción, que insistimos, se extiende hasta nuestros días.
Asimismo, los clásicos han tenido controversias y contradicciones, que debilitan de alguna manera, el aporte entregado.

Posteriormente a estas escuelas, hace su aparición la escuela sociológica, que reintegra al escenario del analista el olvidado factor humano.

Previamente como introducción , pondremos una opinión de E.A.Filene, citado por L.Urwick en su libro �Elementos de la administración�: �Se había aceptado universalmente que las clases obreras eran una mercancía. Con todo, ellas no pudieron ser ni actuar como mercancía. Funcionaban como seres humanos. Actuaban, de hecho, con iguales motivaciones que las que movían a los patronos y, ni los economistas más pesimistas supusieron nunca que los patrones fueran mercancías�.
El párrafo trascripto desnuda elocuentemente la ideología típica del capitalismo en su origen, nacido de la Revolución Industrial, que ha sido cambiado hacia nuestros días, en que se ha revalorizado en forma esencial al factor humano, en la ciencia administrativa.
Lo cual no quiere decir que haya sido aplicado de facto, dado que no es desconocido el trabajo esclavo, infantil o de sojuzgamiento disfrazado con argucias marketineras de distracción. El �pan y el leño�, a pesar de todo, creemos que siguen vigentes en muchas factorías mundiales.

La incorporación a los estudios sobre la organización del esta escuela, significó dar relevancia al factor humano con sus motivaciones y conflictos.
En los principios de los años 30 del siglo XX se efectúan experiencias de investigación sobre grupos humanos en organizaciones fabriles y de cuyas conclusiones dimanan conclusiones que demuestran la inconsistencia de muchos principios de la escuela clásica.

Recordemos que la escuela clásica toma como válidas dos hipótesis básicas: a) la hipótesis del populacho y b) la hipótesis del hombre económico en la organización.

La primera hipótesis dio lugar a la estructuración super formal de las organizaciones, basada exclusivamente en las relaciones jerárquicas dentro de la misma y la comunicación dada como órdenes de arriba hacia abajo e información de abajo hacia arriba.

La hipótesis de comportamiento del ser humano como hombre económico dio sustento a la metodología de división del trabajo, su standarización unido a una escala de incentivos pecuniarios, suponiendo que el asalariado a ella se rendiría en virtud de su interés en maximizar los beneficios.
En base a ello, la organización se abocó primordialmente al aumento constante de la productividad, sin tener en cuenta los rendimientos marginales decrecientes de los incentivos económicos y desconociendo la existencia del conflicto generado por los grupos secundarios y la organización informal.

El enfoque sociologista o enfoque de relaciones humanas nace con las experiencias llevadas a cabo en EEUU, en una población cercana a Boston, durante el período 1927-1939 en los Talleres Hawthorne de la Western Electric Co. proveedora de material telefónico a la Compañía de Teléfonos Bell.
Con respecto al origen de la expresión �relaciones humanas� con el significado de �interacción entre las personas en su lugar de trabajo�, se la conoce desde 1929, cuando fue utilizada en una conferencia, patrocinada por la Asociación Internacional de Relaciones Industriales, en Alemania, y que precisamente fue denominada �Congreso sobre las Relaciones Humanas en una idustria organizada racionalmente� Fuente Georges Friedman Problemas humanos del trabajo industrial.
El primer libro sobre la materia data de 1934, su autor W.H.Hepner y su título �Human relations in a changing industry�New York. 1934.

Hecha esa pequeña digresión volvemos a la Cia. Hawthorne, que a la sazón contaba con 29.000 obreros y la conformidad de los mismos con el trato dispensado se objetivaba en que durante los veinte años anteriores a la experiencia nunca habían realizado una huelga.
Dichas investigaciones fueron realizadas por el profesor de la Universidad de Harvard Dr.Elton Mayo y un equipo colaborador.

El primer experimento que inicia la serie se basa en premisas del grupo fisiológico o mecanicista, quienes insistían que las condiciones ambientales constituían un determinante esencial en la productividad.
La hipótesis de trabajo, basado en la fisiología industrial, se realizaron para determinar la relación entre la fatiga del personal y la intensidad lumínica de los ambientes de trabajo.
El análisis se centró sobre una tarea que requería una alta concentración visual, como era el armado de mecanismos reuniendo pequeñas piezas.
A los efectos investigativos se seleccionaron dos grupos.
Al primero, grupo testigo se le dejaron inalteradas las condiciones lumínicas de su lugar de trabajo.
En cambio al segundo grupo, llamado grupo de prueba se le alteró la iluminación, tanto subiéndola como bajándola a lo largo de la etapa experimental.
A título anecdótico se comentan algunas argucias realizadas en función del desconcierto que proporcionaban las respuestas fácticas.
En un momento determinado se comunicó al personal que al día siguiente se iban a aumentar la cantidad de bujías para que hubiera una mayor intensidad en la iluminación y controlar el rendimiento. En realidad se cambiaron los globos de vidrio por otros más grandes, paro la intensidad de las lámparas se mantuvo inalterada.
El resultado obtenido fue nuevamente desconcertante: el rendimiento aumentó.
Se dio en repetir varias veces la experiencia para eliminar toda duda y se pudo confirmar, que si el cambio se hacía sin avisar al personal, aún aumentando la intensidad lumínica, el rendimiento bajaba. Y por el contrario, si se anunciaba la personal que se iba a mejorar la iluminación, aún cuando en la práctica se hiciera lo contrario, disminuyéndola, el rendimiento aumentaba.
La conclusión fue paradojal.: fuera cual fuere la alteración realizada el rendimiento de ambos grupos aumentaba si había un anuncio previo.
A modo de síntesis, que suena casi ilógica, la máxima producción se alcanzó con una iluminación similar a la de una noche despejada con luna llena, es decir la menor intensidad posible.
Por lo cual quedó probado exhaustivamente que no había una relación directa entre la condición ambiental y el rendimiento obtenido.

El interés despertado por tales conclusiones, llevó a los directivos de la Western Electric a solicitar una profundización de las investigaciones.
Adelantamos que dicho trabajo fue plasmado en la obra de Elton Mayo, titulada �Problemas Humanos de una civilización industrial�. Este texto clásico reúne las experiencias de Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y Margaret Mead de la Universidad de Harvard,junto con William J.Dixon y otros profesionales que representaron a la Western Electric & Co.

Seguidamente se pasó a un segundo experimento, que con el tiempo se lo conoció como �el cuarto de los relais � (por relais de uso telefónico).
Se procedió a la selección de un grupo de seis operarias encargadas del ensamblaje de relais y se las colocó en un cuarto o test room, símil al lugar de trabajo común a toda la sección y se estudió los rendimientos, durante cinco años, procediendo a la modificación de todas las condiciones ambientales: luz, temperatura ambiente, pausas para refrigerio, refrigerio mismo, sacándolo o reintegrándolo, duración del trabajo, etc.
Nuevamente, las conclusiones a las que se arribó eran que el rendimiento se mostraba por completo independiente de las variaciones ambientales introducidas en el test room, situación no análoga si dichas variaciones era introducidas en el taller general.
Nuevamente se reiteraron los resultados del anterior experimento; es decir, si los cambios eran anunciados (cambios positivos), el rendimiento aumentaba siendo los cambios positivos o negativos.
Todas las pruebas fueron exhaustivamente repetidas, para no dejar librada ninguna posibilidad azarosa.
Cuando se suprimió el trabajo los días sábados el rendimiento bajó. Posteriormente, luego de dar beneficios al personal como mayores descansos, merienda, etc, y estando el grupo consustanciado con los propósitos de la empresa y habiendo logrado un elevado prestigio, debido a ser �las operarias del cuarto de experimentos�, visitadas por directivos de la compañía y por los profesores investigadores de Harvard y habían logrado un status que no peligraba, se volvió a incorporar el día sábado como jornada laboral. Resultado: se alcanzó la máxima producción de todo el experimento durante los cinco años que duró. Es decir que el personal, a pesar de un desmejoramiento de la condición de trabajo por la incorporación del sábado, no retaceó ningún esfuerzo, sino que por el contrario aumentó su esfuerzo.

Las entrevistas con los propios experimentados dio lugar a la admisión por parte de ellos, de que habían producido un cambio de actitud motivacional con relación a su rutina diaria.
Sus egos habían sido motivados por ser, de algún modo operarias especiales, por el interés que despertaban en la realización de su tarea.
Asimismo, los vínculos establecidos entre el equipo, reforzaba su autoestima y les daba oportunidad de comunicación, empatía y hasta amistad entre ellas.
En base a ello los investigadores iniciaron una campaña de entrevistas personales durante los años 1928 y 1930, consistente en 21.000 entrevistas, tanto con preguntas directas como por entrevistas no orientadas para obtener respuestas libres de los entrevistados.
De tal cúmulo de informaciones pudo extraerse varias conclusiones básicas:
a. La sola posibilidad de poder expresarse libremente por parte de los operarios mejoraba su opinión y actitud hacia la empresa.
b. Las quejas manifiestas eran fruto de conflictos no manifiestos
c. Las exigencias de los trabajadores dependían de sus experiencias internas y externas.
d. La satisfacción del dependiente se daba principalmente en relación a lo que cada uno consideraba que era su posición en la empresa, lo cual era más relevante que el salario absoluto.
e. La reacción negativa hacia consignas proviene de instrucciones dadas por los superiores sin que él participe mentalmente de la misma o si no comprende su utilidad. O sea comunicaciones con ruido y/o redundantes.

Las conclusiones literales de experimento, para ajustarnos al texto fueron las siguientes, siguiendo sus lineamientos:

1. A lo largo de todo el experimento hubo una continua tendencia ascendiente en la producción, cualesquiera fueran las condiciones del trabajo.
2. La fatiga prácticamente no tuvo incidencia.
3. Las obreras se sintieron mucho más satisfechas.
4. Disminuyó el ausentismo en un ochenta por ciento.
5. La salud se mantuvo o mejoró.
6. La vigilancia menos estrecha del supervisor resultó positiva para incrementar la colaboración entre los miembros del grupo.
7. El incentivo en el pago (dado que se repartía entre las seis operarias en exclusividad) resultó poco importantes, pero si resultó sumamente significativota participación en la toma de decisiones.
8. Provocó una transformación mental de las operarias que manifestaron sentir una sensación de libertad, por estar trabajando libremente y sin ataduras.
9. Este patrón de conducta cambió su interrelación entre ellas, tornándose amigas y visitándose en sus hogares, cosa que antes del experimento no sucedía.

Tales conclusiones siguen siendo válidas en la actualidad, luego de casi ochenta años y en pleno siglo XXI, y tal es así que Lord Meter Richard Greville Layard, profesor emérito de economía de la London School of Economy (LSE), asesor de Tony Blair y uno de las figuras de mayor prestigio de la Cámara de los Lores británica, lo explica en su nuevo libro �La felicidad.Lecciones de una nueva ciencia�.

Y lo explica con el siguiente ejemplo:
Supongamos que mañana le suben el sueldo.. �Que contento estaría! Ahora, supongamos que pasado mañana se entera de que se le subió el sueldo a todos sus compañeros, pero a usted un poco menos. Felicidad evaporada.
Tales sentimientos son tan perfectamente normales que son la causa de que en los países del Primer Mundo, aunque haya aumentado el PBI, los niveles de felicidad de la población hayan quedado estancados en los niveles de los últimos veinticinco años.
En su libro, Layard cuenta cómo por primera vez se puede medir la felicidad de una población en forma objetiva Y que los resultados de décadas de encuestas y scaneos cerebrales muestran que, una vez pasado el nivel de subsistencia lo que nos importa de verdad es si el pasto del vecino es más verde que el nuestro.

Siguiendo con nuestro análisis de la escuela sociológica, Elton Mayo y su equipo, con la experiencia acumulada da inicio al tercer y último experimento en los Talleres Hawthorne, relacionado con la influencia de los grupos sociales sobre el rendimiento.
Este experimento se denominó �cuarto de los alambres� y parte de una observación general, en cuanto a que ciertos sectores de la fábrica no aumentan sus rendimientos, aún cuando se aumentaran los estímulos económicos.
Se seleccionó un grupo de catorce hombres, que colocaban alambres en interruptores de equipos telefónicos.
Su producción diaria era de 6.000 unidades aunque sin esforzarse hubieran podido alcanzar una producción de 7.000 unidades diarias. Todo ello, a pesar de las gratificaciones adicionales ofrecidas si superaban su rendimiento consuetudinario.
Las investigaciones realizadas revelaron la existencia de un grupo homogéneo, integrado, con códigos de conducta consensuados entre ellos y que habían determinado una cuota �justa� de producción, o como posteriormente, en cierta literatura sociológica se lo denominó �la jornada de trabajo honrada�, que se fundaba en que a mayor producción le seguirían despidos, por lo cual el grupo reflejaba en su producción un concepto que había recogido de sus relaciones por fuera de la empresa, es decir en el contexto social en que vivía.

Las conclusiones a que se arribó con las investigaciones de Hawthorne es que las funciones de la empresa son económicas y sociales.
Su función económica es determinar el planeamiento estratégico, que a través de la organización de los medios se obtenga los fines, consistentes en la maximización de las utilidades, entendida éstas como rendimiento, para beneficio de los propietarios o accionistas.
Con respecto a la responsabilidad social, la organización debe otorgar satisfacciones y posibilidades de realización entre sus dependientes, haciéndose cargo de la organización humana de la empresa.
Todo ello entendiendo a la organización como la integralidad entre todos los componentes y comprendiendo que los esfuerzos deben estar centrados en la integración y comprensión de las visiones de sus participantes.

El trabajo dejó de ser concebidos como la ejecución individual de tareas por dependientes, sino que por el contrario presupone la integración de grupos humanos, formales pero también informales, con líderes naturales.
La necesidad intrínseca del ser humano como gregario lo induce a la necesidad de sentir pertenencia al grupo, que le proporciona un sentido de seguridad y reconocimiento, lo cual influye directamente sobre su rendimiento operativo.
Los esfuerzos por deshacer los grupos informales o esperar una colaboración espontánea es labor imposible, puesto que junto con el objetivo económico de la empresa conviven sentimientos y emociones, que influyen en forma directa sobre el grupo laboral.

La crítica que se le ha efectuado a los estudios de Elton Mayo son su acendrado empirismo y la ignorancia del contexto social. Sus conclusiones provienen de tomar a la organización Hawthorne como un universo, cerrado y completo en si mismo, en última instancia como un modelo en abstracto, sin otorgarle importancia a la influencia exógena proporcionada por la sociedad en que está radicada.

Aparece ahora un nuevo enfoque de la organización a través del enfoque científico de la administración encabezada por la obra de Herbert A.Simon, publicada en 1945, titulada �Comportamiento administrativo�.

Esta obra se aparta de de los clásicos y de la escuela sociológica, superándola, sin dejar de tomar aspectos relevantes de aquellas, aunque mostrando sus inconsistencias y ambigüedades.

A dicha teoría le siguieron otras , complementarias a la de Simon por parte de James March, Harold Guetzwok, David Millar y Martin Starr.

El papel del hombre en esta nueva teoría se ajusta al modelo de la teoría estadística de la decisión.
El ser humano se encuentra siempre en la necesidad de tomar decisiones, y como resultado de la decisión obtendrá determinadas consecuencias.
Dichas decisiones pueden ser tomadas en un contexto de certidumbre, de riesgo o de incertidumbre, por lo cual se tendrá certeza de los resultados en el primer caso; se conocen con cierta medida probabilística los resultados en el segundo caso y para el tercero y último las probabilidades que se pueden asignar son puramente subjetivas.

Las decisiones que tome el individuo se ajustarán según las situaciones enunciadas. Por lo tanto en la certidumbre optará por la decisión que le proporcione el mayor valor en su escala de utilidades.
Para el caso de riesgo, optará por aquella decisión determinará cual decisión probable tiene mayor frecuencia y utilidad.
Para el caso de la incertidumbre dependerá de su apreciación subjetiva y quizás opte por el riesgo mínimo.

Por supuesto que las decisiones serán afectadas por un conjunto de factores sociales, políticos y materiales, entre otros, que lo predeterminarán de algún modo, de acuerdo a su pertenencia a una u otra ideología o concepción de la realidad.
Obviamente el decisor tiene capacidad y conocimientos limitados sobre las variables en juego, por lo cual los modelos para decidir, las alternativas y las consecuencias constituyen una definición de la situación, teñida con su ideología de base.
Las limitaciones manifestadas llevan al individuo a que tome decisiones satisfactorias, pero no óptimas.

Las premisas metodológicas de esta nueva teoría era estudiar a la organización �a secas� y sus conclusiones serían válidas para cualquier tipo de organización.
Se puede decir que la escuela clásica se refería a una organización prescindente de la gente; la escuela sociológica de gente sin organización y el planteo científico se plantea una organización donde la variable principal es el ser humano en un marco estructurado , que es la organización.

Conceptualmente, la organización está influenciada por tres variables:
a. Variables de contexto: que se corresponde con la incidencia del contexto donde la organización se encuentra inserta. Constituye en si mismo una limitación y determinación influyendo esas variables exógenas sobre la interioridad de la organización, condicionándola parcialmente.

b. Variables de estructura: que comprende los principios generales, tales como: 1) la división del trabajo; 2) la determinación de niveles de coordinación y control de las tareas a realizarse y 3) la formalización por medios escriturales en manuales de normas y procedimientos.

c. Variables de actividad: son las relaciones medio a fines, en procesos orientados hacia la consecución de un objetivo.

Los procesos observables dentro de la variable actividad son:
a. Proceso político: que consiste en la fijación de la visión de la empresa, consistente en los objetivos generales de la organización, en la fijación de las estrategias y de las tácticas que se van a utilizar para lograr los objetivos propuestos.
b. Proceso de información: está formado por la comunicación de información relevante, tomando relevancia las actuales tecnologías de la comunicación e información, cibernéticos y telemáticos.
c. Proceso de decisiones: en base a información interna y externa, tanto histórica como de pautas predictivas, permite a los agentes decisores usarlos de base para la toma de decisiones, que harán de acuerdo a las pautas mencionadas más arriba.
d. Proceso de influencia: se remite también a la comunicación de la información a los agentes, incluyendo la capacitación pertinente, previa o a darle al agente para la comprensión cabal de la misma y lograr su aceptación racional.
e. Procesos operativos: tareas concretas que desarrolla la organización.

Estas han sido las aportaciones de este nuevo enfoque, que integrando a las teorías anteriores ha agregado nuevos aspectos, enriqueciendo la ciencia administrativa.

Ya más avanzado el siglo XX, distintas disciplinas han contribuido con sus aportes al estudio de los grupos humanos, los líderes, el conflicto.

La Sociometría por ejemplo, es una técnica por la cual se obtiene la representación sistemática de las respuestas de los miembros de un grupo de trabajo, a un cuestionario en el cual se les pide expresen su sentimiento de atracción, repulsión o indiferencia con respecto a sus compañeros de tareas.
Puesto en gráficos da un indicio sobre los motivos de ciertos conflictos intergrupales.

La Antropología Industrial, aún con premisas discutidas, obtuvieron en algunos casos éxitos dentro de las empresas en que trabajaron.
Sus hipótesis generales de aplicación son las siguientes:
a. El comportamiento humano tiene bases fisiológicas.
No pueden usarse explicaciones metafísicas para deducir el comportamiento humano siendo que es un organismo con determinadas propiedades en continuo ajuste a un ambiente compartido con otros organismos análogos y fenómenos naturales como los factores ambientales. Las emociones son el resultado de una mecánica del sistema nervioso y sus órganos asociados y son consecuencia de su adaptación a los estímulos del medio ambiente.

b. El hombre está continuamente ajustándose a su ambiente humano.
Dicho ajuste tiene lugar en sus relaciones con otras personas.
Para la antropología, el estudio del hombre se enfoca sobre las relaciones entre personas, o sea sobre las relaciones humanas.

c.Hay influencia preponderante de las técnicas, actividades y símbolos.
Esas tres variables mencionadas constituyen su adaptación al ambiente por medio de sus hábitos y se resumen bajo el nombre de cultura.
Por lo tanto la cultura serían pautas standarizadas de comportamiento.
Shayler Dean Hoslett �Human Factors in Management� Park College. Missouri.

El método aplicado por el antropólogo en las empresas es enfocarse en el estudio de la cultura empresaria, estudiando los símbolos, tradiciones y hábitos que conforman la cultura de la misma. En base a estas observaciones trata de reconstruir grupos, recomendar nuevos patrones de conducción de personal.
En base a ello intenta determinar la supervivencia y las relaciones materiales que marcan a la cultura de esa empresa.

La Fisiología Industrial sigue vigente en nuestros tiempos, pero con destino al mejoramiento de las condiciones laborales. Es decir, intentando adaptar el trabajo al hombre, mostrar el camino que conduce a administrar energías, evitar el esfuerzo innecesario y reducir la fatiga, obteniendo métodos racionales y satisfactorios desde el punto de vista económico.
La Ingeniería Humana intenta el diseño de equipamientos que tengan en cuenta las necesidades fisiológicas y psicológicas de los individuos.
Podemos agregar, que así como esta faceta del trabajo ha sido ampliamente tratada por los clásicos y continuadores, que han integrado a su ideología la necesidad del hallazgo de una relación hombre-máquina satisfactoria desde el punto de vista fisiológico, aún sigue intentando perfeccionarse para obtener el costo psicológico, el gran olvidado o postergado o incomprendido aún hasta nuestro días.

Algunas de las técnicas usadas en el ámbito de las relaciones humanas son:

Actividades sociales y deportivas: fomentando este tipo de actividades, se da lugar a un leve paliativo a las frustraciones y tensiones laborales, dando esparcimiento, entretenimiento o diversión al ser humano, fomentando su aspecto lúdico.

Análisis de los puestos de trabajo: a través de los conocimientos integrados de la psicología para atender las demandas individuales y de la sociología para las demandas grupales se analizan cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y los requerimientos del mismo.
Para los individuos se utilizarán test y para los grupos la sociometría, ofrecen resultados favorables y consistentes por períodos extensos de tiempo.

Brainstorming o tormenta de ideas: utilizada con cierta asiduidad en publicidad, consiste en una reunión donde los participantes manifiestan ideas, de las cuales se hace una extracción forzada.

Buzón de sugestiones: Utilizado desde hace mucho tiempo, este método permite el aporte de sugerencias o colaboraciones espontáneas de los dependientes. Tal método es eficaz cuando esa colaboración es públicamente reconocida.
Su eficacia es limitada por varios motivos: a) frustración del colaborador cuando sus ideas no son tenidas en cuenta, por lo cual se hace necesaria la explicación de cuáles son los motivos que impiden poner en práctica la innovación sugerida; b) la presión de los grupos informales, cuando la sugerencia ofrecida va en contra de sus intereses, reales o ficticios, pero asumidos como pautas o códigos de conducta de los grupos.

Capacitación: la existencia de cursos formales de capacitación internos o externos, para todos los niveles jerárquicos es un elemento adicional que ayuda al mejoramiento de las relaciones, debido al aporte de nuevos conocimientos, de cualquier tipo.

Condiciones ambientales de trabajo: Se ha podido comprobar la mínima significación que estos pueden tener. Pero de cualquier modo, no es despreciable el impacto positivo sobre el dependiente, y en especial el valor subyacente de la preocupación empresaria sobre el bienestar físico del individuo, lo que constituye en sí mismo, un mejoramiento psicológico.

Counseling (Consejos al personal): La existencia de un consejero profesional, graduado en disciplinas sociales, puede operar como factor positivo para ayudar al personal, por conflictos, reducción del tedio, fatiga etc, y anulados esos factores aumentar su rendimiento laboral.

Comunicaciones: No es tan importante el aumento de los medios o canales de comunicación, sino el contenido de los mensajes, que lleguen en tiempo y forma. Es decir en el momento oportuno, a los lugares adecuados y ofrezcan certidumbres sobre situaciones conflictivas o amenazantes.

Comités: Los comités de gerencia interrelacionan a distintas áreas, con objetivos divergentes o contradictorios, permitiendo el encuentro de soluciones consensuadas o integradoras de los problemas laborales.

Cuestionarios: La consulta general o específica sobre distintos aspectos son estímulos motivacionales, pues los dependientes se sienten reconocidos, a tal grado de ser consultados.

Entrevistas: tanto dirigidas como no dirigidas permiten obtener información de interés y son un complemento eficaz del sistema formal de comunicaciones.

Estructura de las remuneraciones: la estructura está dada por las diferencias de remuneraciones entre distintos puestos de trabajo de una misma empresa.
El nivel de remuneraciones se define por el promedio de las remuneraciones de la empresa con relación al mercado general de las empresas análogas.
Desde el punto de vista de las relaciones humanas la estructura es mucho más importante que el nivel de remuneraciones.

Estudio y recomposición de grupos de trabajo: Se practica el análisis de la estructura de los grupos y su tipificación con el propósito de tratar de predecir su comportamiento.
Obtenido este, se tomarán cursos de acción para influir en el mismo para eliminar los factores disociantes, o el conflicto o cualquier otra variable que atente contra las metas de la empresa.
Esta técnica es cuestionada por moralmente inaceptable por pretender intentar la manipulación de los grupos. Contra ello puede decirse que la inmoralidad no está en los medios utilizados sino en los objetivos que se persiguen. Si estos son morales y beneficiosos para el conjunto de la empresa, incluidos los dependientes, daría al traste con tal cuestionamiento.

Seguridad laboral: los métodos y procedimientos, campañas sobre seguridad y capacitación sobre la misma es una eficaz herramienta por el bien social que lleva en sí misma y por la carga de motivación implícita.
La preocupación por la salud de los dependientes es un reconocimiento del valor reconocido por parte de la empresa a ellos.
Es lamentable que en Argentina tengan un efecto distorsivo, debido a una legislación laboral sobre accidentes de trabajo, inequitativa y falaz, puede provocar la quiebra de una pequeña empresa por las consecuencias pecuniarias que trae ante un hecho de esa naturaleza.
No es menos cierto que se debe constreñir a las empresas a la utilización de todas las herramientas disponibles para evitar accidentes, pero no por ello, éstas deben estar en una especie de libertad condicionada, a expensas de las consecuencias disvaliosas que hoy están vigentes.
Creemos que, el Estado debe cumplir una de sus funciones específicas en sociedad con las personas individuales pero también con las personas jurídicas, empresas de todo tipo que son fuentes de trabajo y contribuyentes impositivos.

Participación en las decisiones: casi sin excepciones produce resultados favorables por reforzar la idea de pertenencia a sus participantes.

Política de promociones: así como la existencia de una política de tal tipo da estímulo de crecimiento al personal, provoca no solo frustraciones a los postergados, sino hostilidad hacia los elegidos.
A su vez el promocionado, si continua en el mismo sector laboral debe cambiar su rol de par anterior, lo cual necesita un amplio período de adaptación .

Racionalización de los métodos de trabajo: Como hemos visto, según los enfoques antropológicos, que la empresa tiene cierta cultura propia o pautas standarizadas de conductas y comportamientos.
El cambio de las mismas atenta contra el sentido de seguridad de las personas que se atienen al método de resistencia al cambio, aún cuando el cambio les sea favorable.
El vencimiento de las barreras que impiden la puesta en vigencia de la innovación, cualquiera sea ella, es una tarea que debe realizarse, quizás por aproximaciones sucesivas, para evitar la gestación de un conflicto de mayores proporciones que atenten contra toda la organización.

Selección de personal: es una herramienta primordial para la obtención de las finalidades de las relaciones humanas.
La incorporación de nuevos empleados deben contemplar su perfil psicológico en cuanto a que sea adaptable a la cultura de la empresa y a su particular visión distintiva.

Trabajo en equipo: así como la sola mención trae una automática respuesta positiva, ello no es tan lineal como se quiere presuponer.
La formación de los equipos debe ser delineada con prudencia y conocimiento de las relaciones humanas entre los componentes.
La rivalidad o más aún, el antagonismo entre dos o varios componentes del equipo harán que éste no funcione ni pueda hacerlo nunca.
Si no se resuelven las causas del antagonismo nunca se podrá lograr la constitución de un equipo de trabajo. Sin con ello significar que deben anularse totalmente los antagonismos, pues de la dialéctica surgen nuevas opciones, de la sumisión o resignación a pautas de convivencia de las partes solo se obtendrá una mediocridad sin sobresaltos.

Por supuesto que a las críticas mencionadas al principio sobre la escuela de las relaciones humanas, se podrían agregar las realizadas por Georges Strauss y Leonard Sayles en �Personnel, the human problems of managaments� quienes opinan en síntesis, que:
• , las relaciones humanas complican problemas eminentemente sencillos, para los cuales sólo hacen falta honradez, sentido común y equidad.
• . interfieren en la vida privada de los empleados, intentando implantar servicios que deberían ser comunales y se mezclan con actividades ajenas al quehacer empresario.
• . son inmorales, en tanto manejan hombres y los embaucan para que acepten cambios que van contra sus intereses.
• . por medio de un exagerado énfasis en el factor humano, a expensas de la productividad, pueden provocar la ruina de la empresa.

Por su parte Eliot Chapple Y Leonard Sayles en �The measure of management� dejan una definición, que si no es tomada como risueña, debe tomarse como sumamente agresiva cuando expresan: �Un jefe tiene que poder presionar al empleado para que eleve su rendimiento sin la necesidad de pensar si la infancia del mismo fue desdichada o si tiene problemas con su esposa�.

No hay mucho que ampliar sobre esa polémica frase, donde se enfrentan dos ideologías contrapuestas. Es más, hoy en nuestra sociedad argentina, vemos esa polémica en el intento de modificar la ley penal, en cuanto a la limitación de las penas y la comprensión del papel del victimario, como víctima de la sociedad en que vive; teoría sustentada por quienes han sido dados a llamarse �garantistas�.

De cualquier modo, y a modo de conclusión sobre las Relaciones Humanas se puede decir que ellas son la formalización de técnicas y conocimientos científicos, aportados por la Psicología, Sociología, Sociometría y Antropología, en busca de una solución al conflicto en las organizaciones.
Asimismo, las críticas sobre las realizaciones hechas en el ámbito de las relaciones humanas, se originan en el avance y retroceso de las mismas en un contexto universal cambiante, que da la razón o rechaza a sus consignas de acuerdo con los contextos sociales y políticos en que se desarrollan.

En 1998 Daniel Goleman publica su libro �La Inteligencia emocional en la empresa. Goleman es jefe del Servicio de Inteligencia Emocional en Sudbury, Massachussets y obtuvo su doctorado en Harvard, donde hoy dicta clases sobre temas de comportamiento y neurociencia.
El autor , en el libro mencionado brinda recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales en el ámbito de las organizaciones, y dentro de ellas en la empresa.
Hay nuevas reglas en el mundo laboral, y ya no tan sólo tienen que ver con la preparación académica, puesto que se dar por sentado que se tiene la capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarse en un puesto, más allá de las precauciones para validar tal supuesto.
Sin perjuicio de ello, hay un enfoque sobre ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y empatía, la adaptabilidad y la persuasión.
Pero esto no presupone que la inteligencia emocional signifique ser simpático, sino por el contrario, puede requerir enfrentar sin rodeos a personas en situaciones estratégicas para hacerles ver verdades importantes, aunque molestas para el interlocutor.
Tampoco, esta corriente preconiza dar rienda suelta a los sentimientos, sino por el contrario quiere dar las herramientas para manejar los sentimientos, de modo de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen en equipo en busca de alcanzar una meta común.
La carga genética no determina nuestro nivel de inteligencia emocional, pues ésta parece ser aprendida en gran parte y aumenta conforme que aprendemos de las experiencias, sedimentándose constantemente par alcanzar madurez.
En la actualidad, los trabajadores no tienen el empleo asegurado de por vida. Ni aún en culturas como la japonesa, baluarte en tal aspecto se mantiene dicha axioma y no es esperable la fidelidad y acatamiento a la empresa de por vida, la rotación laboral también ha llegado a ese mercado de trabajo.
Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, en ninguna parte, aunque la compañía en que nos desempeñemos sea próspera, lleva a una generalización del miedo, la aprehensión y la confusión, por influencia de los impulsos atávicos del ser humano a la seguridad, de donde proviene la habitual resistencia al cambio.
Esta paradoja, según Paul Krugman, economista del MIT es �el infortunado precio que debemos pagar por una economía tan dinámica como la que tenemos�.
Lamentablemente, deberíamos poder asimilar tales conceptos a la economía argentina, pero ello no es posible, dado su jerarquía de país en vías de desarrollo, que eufemísticamente oculta nuestra posición como país del Tercer Mundo subdesarrollado y dependiente.
Los hijos de la meritocracia, que estimábamos que el ejercicio intelectual y la capacidad técnica nos aseguraban el éxito, podemos ver que hay un nuevo paradigma, donde la flexibilidad, adaptabilidad, optimismo e iniciativa son el pasaporte al éxito.
En una encuesta en EEUU sobre lo que buscan los empleadores se puede ver que las capacidades específicas son menos relevantes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto, conforme a que nuevas necesidades se presenten.
Por lo tanto se valoriza el saber escuchar y comunicarse; tener adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos; dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para intentar lograr un objetivo y enorgullecerse de lo alcanzado, con efectividad personal e intergrupal y demostrando habilidad para negociar desacuerdos, evidenciando potencial para el liderazgo.
Vemos en los nuevos textos de management estratégico la importancia dada a la visión y misión empresarias.
Cuando hay una contradicción fragrante entre la visión declarada y la realidad interna, la respuesta emocional puede tomar rumbos inciertos, pero nunca positivos; desde la ira hasta la desesperación, de la vergüenza a la culpa.
La claridad en cuanto al espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones, y por lo tanto aumenta notoriamente las probabilidades de éxito en la gestión
El manejo espurio, erróneo o falaz de las comunicaciones provoca la sustracción de responsabilidad por parte de los trabajadores.
Para evitar tales enfrentamientos se debe formar una organización honrada y abierta en sus comunicaciones internas, donde se aprecie a la verdad aún a costa del aumento de ansiedad, y que tenga los canales abiertos para recibir y escuchar las opiniones de los trabajadores.
La disparidad entre la dirección y los que toman las decisiones ejecutivas y están en contacto con los datos diarios, puede hacer que aquellos trabajen bajo la ilusión de estar recibiendo todos los datos necesarios, siendo que los de abajo estén demasiado preocupados para transmitirlos.
Los líderes que no saben alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y problemas, incluidas las noticias preocupantes, se exponen a tener problemas de grueso calibre.
Esto debe ponderarse en su justa medida. Es decir, dado por conocido el costo psicológico por no atender las emociones de los dependientes, no quiere significar que la organización es un sitio donde la gente pueda desnudar su alma, en una delirante versión de oficina como consultorio psicológico.
Hay que mantener claro las distinciones entre la vida laboral y la privada. El no hacerlo indicaría una falta de aptitud emocional.

La disminución del rendimiento en las organizaciones sigue manejándose con pautas históricamente descubiertas. El ser humano se adapta a nuevas situaciones, pero hay ciertas pautas que se mantienen inamovibles. Veamos.
Sobrecarga laboral: definida como demasiado trabajo para hacer , en escaso tiempo y con escaso apoyo, dando lugar a la fatiga laboral y al agotamiento.
Falta de autonomía: definido como se responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisión sobre cómo realizarla. El excesivo control lleva a la frustración si el trabajador ve la forma de aumentar su rendimiento, pero la rigidez de las normas se lo impiden hacerlo, por lo cual no se siente respetado ni en su criterio ni en su habilidad.
Recompensas magras: recibir una paga ínfima con relación al trabajo realizado.
Pérdida de vínculos: obtenida por el creciente aislamiento en el trabajo. La asignación de tareas al azar, disminuyen la sensación de compromiso del grupo laboral, despojando al trabajo de su placer intrínseco.
Injusticia: consistente en falta de equidad en el trato con la gente. A la falta de justicia sobreviene el resentimiento. Sea originada en cualquier factor, como por ejemplo: desigualdades en las retribuciones, en la carga de trabajo, falta de atención a las quejas o políticas autoritarias.
Conflicto de valores: Contradicción entre los principios de una persona y las exigencias de su trabajo, lo cual provoca desmoralización.
Mentir para hacer una venta, o eliminar un control de seguridad para cumplir con los tiempos de ejecución o tácticas maquiavélicas para sobrevivir en un ambiente laboral competitivo pero sin ética tiene como resultado el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación y rendimiento.

El ejercicio del diálogo, duro pero honesto da por tierra con prácticas como el ocultamiento de información por miedo a equivocarse. El ejercicio excesivo de autoridad impide que los dirigidos aprovechen sus habilidades y provoca recelo, puesto que cada persona se prejuicio sobre las verdaderas intenciones de los supervisores, cuando el diálogo no existe.
En realidad, la detección de los problemas a tiempo tiene un costo ínfimo, con relación a las pérdidas que se devengarán si se continúa con un proyecto defectuoso, pero que nadie se anima a advertir por temor a las consecuencias.

No es menor tratar de destacar el influjo de la información y su análisis por los equipos gerenciales de una empresa, para lo cual vale el siguiente ejemplo, extraído de la obra citada de Goleman.
En General Electric las ventas de artefactos para el hogar habían disminuido de un modo alarmante. Estudiando un gráfico de ventas que mostraba el descenso continuo de las ventas llegó a la conclusión e que su división estaba en problemas.
La División Comercialización se abocó a la búsqueda de soluciones alrededor de la implementación de un plan de acción, que podría comprender cambios en los precios, publicidad, etc.
Pero, la división financiera de GE exhibió un gráfico donde se notaba que la deuda de los consumidores estaba alcanzando niveles de saturación. Conclusión: no era que la empresa estuviera fallando en la comercialización, sino que el mercado tenía problemas para comprar artículos más costosos.
Todo el mundo, de repente, vió el problema desde otro ángulo distinto.
Este nuevo dato apartó la discusión de las técnicas comerciales para buscar soluciones de financiación para los consumidores.
Este es un caso en que la información más amplificada, llegó a tiempo para que se adoptaran decisiones apropiadas, no erróneas.
Puede concluirse que la organización en sí misma será tan inteligente como la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de datos transformados en información.
Este principio es aplicable a todas las organizaciones, de cualquier tamaño que sean; desde la pequeña y mediana empresa hasta las empresas internacionales.
En el concepto de inteligencia de la organización según los conceptos de John Seely Brown, jefe científico de Xerox: �el verdadero genio de las organizaciones es la manera informal, improvisada, a menudo inspirada en que la gente resuelve los problemas reales, de un modo que los procesos formales no pueden prever�.
E aquí donde la inteligencia emocional entra en juego, pues el nivel colectivo que reúne la inteligencia de una organización determina el grado en que se realice su capital intelectual y su desempeño general.
Y siguiendo con una opinión de Brown: �No se pueden divorciar las aptitudes de la trama social que las sustenta�, haciendo hincapié en la influencia del contexto social que impacta sobre la organización.

La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, nos permite pensar que estamos haciendo juntos algo valedero.
Trabajar para una compañía que mide su éxito de maneras muy significativas (no solo por los resultados en cifras) fortalece a moral y la energía.

Las deficiencias mas notables de las empresas figuran:
• autoconocimiento emocional: Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
• Logro: Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos
• Adaptabilidad: Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
• Autodominio: Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera o alarma.
• Integridad: La confiabilidad que genera la confianza.
• Optimismo: Flexibilidad ante los contratiempos
• Empatía: Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes internos o externos.
• Aprovechamiento de la diversidad: Utilizar las diferencias como oportunidades
• Conciencia política: Entender las tendencias económicas, políticas y sociales salientes
• Influencia: Capacidad para las estrategias de persuasión
• Creación de vínculos: Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas entre sí.

Toda organización se asemeja a un organismo con una etapa de nacimiento, crecimiento, estabilización, maduración, declinación y un fin.
Es probable que las organizaciones más aptas sobrevivan y en ellas el ingrediente de la inteligencia emocional, cubriendo salvando las deficiencias apuntadas será una notable herramienta.

Las maneras antigüas del manejo de los negocios, de las cuales ya hemos hecho mención anteriormente, tienden a su desaparición.
Las jerarquías se transforman en redes de trabajo, la mano de obra y la gerencia se funden en equipos de trabajo; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y participaciones; el conocimiento se actualiza en forma permanente y las carreras de grado se continúan en especializaciones y maestrías incrementando el saber intelectual, las técnicas son incrementadas con el conocimiento exhaustivo de las relaciones humanas a través de la visión de la inteligencia emocional.
Las nuevas necesidades serán radicalmente distintas a las que hoy se encuentran en vigencia.
La cuestión a resolver es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez más sombrío, con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de tiempo para los placeres más sencillos, o si aún frente a esta nueva realidad sabremos hallar nuevas maneras de trabajar que nos estimulen y mejoren. Ese es el desafío.

Abstract

Es evidente la evolución habida en la Administración, desde los tiempos de la Revolución Industrial hasta la actualidad.
Nuevos enfoques han podido han ampliado el campo de visión de los empresarios en base a la evolución de los estudios administrativos.
A esto deberá sumarse un nuevo enfoque, en especial sobre las empresas unipersonales, cerradas y de familia, debido a sus particularidades.
No se prioriza la eficiencia sino los afectos. A cada uno de acuerdo a su necesidad y no conforme estrictamente a sus méritos.
Nuevos conflictos aquejan a las empresas familiares y exceden el campo de la administración, para incorporar las emociones dentro del círculo de la familiaridad, de los afectos, de las emociones.
En el próximo capítulo, en base a los análisis de Weber, podremos ver, utilizando su esquema de análisis, las diferencias entre la empresa racional burocrática y la empresa primitiva, en donde se hallaría situada aproximadamente, la empresa familiar.

Bibliografía:

Groba Eduardo L. Relaciones Humanas en la Industria. UBA CsEcon.

Kilsberg Bernardo. Administración. Introducción a una visión científica. Tesis de Doctorado .Centro de Estudiantes de CsEcon.

Lema Carlos A.Normas laborales y protección del trabajador. Breve comparación entre LCT Ley 20744 y preceptos emanados de la Biblia. Posgrado de Gestión de Pymes curso 2006

Goleman Daniel. La inteligencia emocional en la empresa. Editorial Vergara. 1999

Autor:
Roberto Yrago
Licenciado en Administración (U.B.A.)

Escuelas de Administración

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